{"id":6682,"date":"2026-02-05T17:09:36","date_gmt":"2026-02-05T09:09:36","guid":{"rendered":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/de\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/"},"modified":"2026-02-05T17:09:36","modified_gmt":"2026-02-05T09:09:36","slug":"value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/de\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/","title":{"rendered":"Wertsch\u00f6pfungskarte: Artefakt der Vision-Phase"},"content":{"rendered":"

Wertsch\u00f6pfungskartierung (VSM) ist ein visuelles Werkzeug, das zur Analyse und Verbesserung des Flusses von Materialien und Informationen eingesetzt wird, die erforderlich sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung an den Kunden zu bringen. Sie ist eine entscheidende Komponente von Lean-Manufacturing- und kontinuierlichen Verbesserungsans\u00e4tzen. Der Prozess beinhaltet die Darstellung des gesamten Wertsch\u00f6pfungskreislaufs, von den Rohstoffen bis zum fertigen Produkt, sowie die Identifizierung von Bereichen mit Verschwendung, Ineffizienz und Engp\u00e4ssen, die gezielt verbessert werden k\u00f6nnen. Durch die Reduzierung von Verschwendung und die Verbesserung des Flusses kann die Wertsch\u00f6pfungskartierung Organisationen helfen, ihre Effizienz zu steigern, die Lieferzeiten zu verk\u00fcrzen und die Kundenzufriedenheit zu erh\u00f6hen.<\/p>\n

Wichtige Konzepte des Wertsch\u00f6pfungskreislaufs<\/h2>\n

Wert<\/strong>kann je nach Kontext unterschiedliche Bedeutungen haben, bezieht sich aber im Allgemeinen auf die N\u00fctzlichkeit oder Bedeutung eines Dings, typischerweise im Zusammenhang mit einem bestimmten Ziel oder Zweck. Zum Beispiel kann im Gesch\u00e4ftskontext Wert auf die Vorteile verweisen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung f\u00fcr Kunden bietet, oder auf die Rentabilit\u00e4t, die eine bestimmte T\u00e4tigkeit f\u00fcr die Organisation generiert.<\/p>\n

Ein Wertsch\u00f6pfungskreislauf<\/strong>ist eine Abfolge von Aktivit\u00e4ten oder Prozessen, die von der Perspektive des Kunden aus Wert zu einem Produkt oder einer Dienstleistung hinzuf\u00fcgen. Er stellt den gesamten End-to-End-Prozess dar, vom ersten Antrag oder Auftrag bis zur Lieferung des fertigen Produkts oder der Dienstleistung an den Kunden. Wertsch\u00f6pfungskreisl\u00e4ufe sind wichtig, weil sie Organisationen helfen, Ineffizienzen und Verschwendung zu identifizieren und M\u00f6glichkeiten zur Verbesserung und Optimierung zu finden.<\/p>\n

\"ArchiMate<\/p>\n

Wertsch\u00f6pfungskreislauf-Analyse im TOGAF-ADM<\/h2>\n

Wertsch\u00f6pfungskartierung ist keine spezifische Technik oder Aktivit\u00e4t innerhalb des The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Architektur-Entwicklungs-Methoden (ADM). Allerdings bietet TOGAF Anleitungen zur Identifizierung und Priorisierung von Gesch\u00e4ftsf\u00e4higkeiten, die als n\u00fctzlicher Ausgangspunkt f\u00fcr die Wertsch\u00f6pfungskartierung dienen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Ein Wertsch\u00f6pfungskreislauf kann als eine Reihe von Aktivit\u00e4ten oder Schritten beschrieben werden, die eine Organisation unternimmt, um Wert f\u00fcr ihre Stakeholder zu liefern. Er umfasst alle Prozesse, Ressourcen und F\u00e4higkeiten, die bei der Erstellung und Lieferung eines Produkts oder einer Dienstleistung beteiligt sind. Wertsch\u00f6pfungskreisl\u00e4ufe werden typischerweise in einer visuellen Diagrammform dargestellt, k\u00f6nnen aber auch mit vier Standardelementen beschrieben werden: Name, Beschreibung, Stakeholder und Wert.<\/p>\n

Der Name eines Wertsch\u00f6pfungskreislaufs sollte klar und verst\u00e4ndlich aus der Perspektive des ausl\u00f6senden Stakeholders sein und ein aktives Verb-Nomen-Konstrukt verwenden. Die Beschreibung liefert zus\u00e4tzliche Klarheit \u00fcber den Umfang der beteiligten Aktivit\u00e4ten im Wertsch\u00f6pfungskreislauf. Der Stakeholder ist die Person oder Rolle, die den Wertsch\u00f6pfungskreislauf ausl\u00f6st, und der Wert ist der Nutzen, den der Stakeholder bei erfolgreicher Abschluss des Wertsch\u00f6pfungskreislaufs erwartet.<\/p>\n

Zum Beispiel beinhaltet der Wertsch\u00f6pfungskreislauf \u201eEinzelhandelsprodukt erwerben\u201c die Aktivit\u00e4ten, nach einem gew\u00fcnschten Einzelhandelsprodukt zu suchen, es auszuw\u00e4hlen und es zu erwerben. Der Stakeholder ist ein Einzelhandelsshopper, der ein Produkt kaufen m\u00f6chte, und der Wert besteht darin, dass Kunden gew\u00fcnschte Produkte finden und sie zeitnah erhalten k\u00f6nnen. Durch das Verst\u00e4ndnis und die Optimierung des Wertsch\u00f6pfungskreislaufs k\u00f6nnen Organisationen ihre Prozesse vereinfachen und ihren Stakeholdern mehr Wert liefern.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n
Name<\/b><\/td>\nEinzelhandelsprodukt erwerben<\/td>\n<\/tr>\n
Beschreibung<\/b><\/td>\nDie Aktivit\u00e4ten, die darin bestehen, nach einem gew\u00fcnschten Einzelhandelsprodukt zu suchen, es auszuw\u00e4hlen und es zu erwerben.<\/td>\n<\/tr>\n
Stakeholder<\/b><\/td>\nEin Einzelhandelsshopper, der ein Produkt kaufen m\u00f6chte.<\/td>\n<\/tr>\n
Wert<\/b><\/td>\nKunden k\u00f6nnen gew\u00fcnschte Produkte finden und sie zeitnah erhalten.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\u00a0<\/p>\n

Beispiel: Neues Produkt entwickeln<\/h2>\n

Wir werden den Wertsch\u00f6pfungskreislauf \u201eNeues Produkt entwickeln\u201c als Beispiel verwenden. Der Wertsch\u00f6pfungskreislauf ist wie folgt definiert:<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Name<\/strong><\/th>\nNeues Produkt entwickeln<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
Beschreibung<\/strong><\/td>\nDie Aktivit\u00e4ten, die bei der Forschung, Gestaltung, Pr\u00fcfung und Einf\u00fchrung eines neuen Produkts beteiligt sind.<\/td>\n<\/tr>\n
Stakeholder<\/strong><\/td>\nEin Produktmanager oder ein Produktentwicklungsteam.<\/td>\n<\/tr>\n
Wert<\/strong><\/td>\nEin neues Produkt, das die Bed\u00fcrfnisse der Kunden erf\u00fcllt und Einnahmen f\u00fcr die Organisation generiert.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

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Der n\u00e4chste Schritt besteht darin, den Wertstrom in eine Folge von wertschaffenden Stufen zu zerlegen. Die folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Elemente jeder Wertstromstufe:<\/p>\n

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Wertstromstufe<\/strong><\/th>\nBeschreibung<\/strong><\/th>\nBeteiligte Interessengruppen<\/strong><\/th>\nEingangskriterien<\/strong><\/th>\nAusgangskriterien<\/strong><\/th>\nWertgegenst\u00e4nde<\/strong><\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
Ideenfindung<\/td>\nDie T\u00e4tigkeit der Erzeugung und Auswahl von Produktideen.<\/td>\nProduktmanager<br>Produktentwicklungsteam<\/td>\nProduktidee identifiziert<\/td>\nProduktidee f\u00fcr die Entwicklung ausgew\u00e4hlt<\/td>\nProduktideen generiert<\/td>\n<\/tr>\n
Anforderungserhebung<\/td>\nDie T\u00e4tigkeit der Erhebung von Kunden- und Marktanforderungen f\u00fcr das Produkt.<\/td>\nProduktmanager<br>Produktentwicklungsteam<br>Kunden<br>Marktforschungsteam<\/td>\nProduktidee f\u00fcr die Entwicklung ausgew\u00e4hlt<\/td>\nAnforderungen definiert und priorisiert<\/td>\nKundenanforderungen definiert<\/td>\n<\/tr>\n
Design<\/td>\nDie T\u00e4tigkeit der Erstellung eines Produktentwurfs, der die Kunden- und Marktanforderungen erf\u00fcllt.<\/td>\nProduktmanager<br>Produktentwicklungsteam<br>Designer<\/td>\nAnforderungen definiert und priorisiert<\/td>\nProduktentwurf abgeschlossen<\/td>\nProduktentwurf erstellt<\/td>\n<\/tr>\n
Entwicklung<\/td>\nDie T\u00e4tigkeit des Bauens und Testens des Produkts.<\/td>\nProduktmanager<br>Produktentwicklungsteam<br>Entwickler<br>Tester<\/td>\nProduktentwurf abgeschlossen<\/td>\nProdukt getestet und validiert<\/td>\nFunktionsf\u00e4higes Produkt<\/td>\n<\/tr>\n
Launch<\/td>\nDie Handlung, das Produkt auf den Markt zu bringen.<\/td>\nProduktmanager<br>Produktentwicklungsteam<br>Marketing<br>Verkauf<\/td>\nProdukt getestet und validiert<\/td>\nProdukt lanciert<\/td>\nProduktumsatz generiert<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Durch die Aufteilung des Wertstroms in diese Stufen k\u00f6nnen Organisationen den gesamten Prozess der Entwicklung eines neuen Produkts besser verstehen, Bereiche zur Verbesserung identifizieren und die Lieferung von Wert an ihre Stakeholder optimieren.<\/p>\n

Beispiel: Auftragsabwicklung des Kunden<\/h2>\n

Wir werden den Wertstrom \u201eAuftragsabwicklung des Kunden\u201c verwenden, um den Prozess der Wertstromabbildung im Kontext eines Fertigungsunternehmens zu veranschaulichen. Dieser Wertstrom ist wie folgt definiert:<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Name<\/strong><\/th>\nAuftragsabwicklung des Kunden<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
Beschreibung<\/strong><\/td>\nDer Prozess der Abwicklung eines Kundenauftrags vom Zeitpunkt des Auftragsempfangs bis zur Lieferung des Produkts.<\/td>\n<\/tr>\n
Interessengruppe<\/strong><\/td>\nEin Kunde, der einen Auftrag f\u00fcr ein Produkt aufgibt.<\/td>\n<\/tr>\n
Wert<\/strong><\/td>\nKunden erhalten das von ihnen bestellte Produkt p\u00fcnktlich.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\u00a0<\/p>\n

Als N\u00e4chstes k\u00f6nnen wir den Wertstrom in eine Folge von wertschaffenden Stufen aufteilen. Hier ist ein Beispiel daf\u00fcr:<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Wertstromstufe<\/strong><\/th>\nBeschreibung<\/strong><\/th>\nBeteiligte Interessengruppen<\/strong><\/th>\nEingangskriterien<\/strong><\/th>\nAusgangskriterien<\/strong><\/th>\nWertgegenst\u00e4nde<\/strong><\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
Auftrag empfangen<\/td>\nDer Prozess des Empfangs eines Kundenauftrags.<\/td>\nVerkaufsteam<br>Kundenservice-Team<\/td>\nKunde gibt Auftrag auf<\/td>\nBestellinformationen \u00fcberpr\u00fcft<\/td>\nKundenbestellung wurde erhalten<\/td>\n<\/tr>\n
Bestellung pr\u00fcfen<\/td>\nDer Prozess der \u00dcberpr\u00fcfung der Kundenbestellung, um sicherzustellen, dass sie erf\u00fcllt werden kann.<\/td>\nTeam zur Auftragsbearbeitung<br>Team zur Lagerverwaltung<\/td>\nBestellinformationen \u00fcberpr\u00fcft<\/td>\nBestellung best\u00e4tigt<\/td>\nG\u00fcltige Bestellung ist best\u00e4tigt<\/td>\n<\/tr>\n
Ausw\u00e4hlen und Verpacken<\/td>\nDer Prozess des Ausw\u00e4hlens und Verpackens des Produkts zur Versendung.<\/td>\nLager-Team<br>Versand-Team<\/td>\nBestellung best\u00e4tigt<\/td>\nBestellung ist verpackt und versandbereit<\/td>\nProdukt wurde ausgew\u00e4hlt und verpackt<\/td>\n<\/tr>\n
Produkt versenden<\/td>\nDer Prozess des Versendens des Produkts an den Kunden.<\/td>\nVersand-Team<br>Liefer-Team<\/td>\nBestellung ist verpackt und versandbereit<\/td>\nProdukt wurde dem Kunden zugestellt<\/td>\nProdukt wurde dem Kunden zugestellt<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Sobald wir den Wertstrom und seine Stufen abgebildet haben, k\u00f6nnen wir Bereiche zur Verbesserung und Optimierung identifizieren. Zum Beispiel k\u00f6nnten wir Engp\u00e4sse oder Ineffizienzen im Prozess erkennen und nach Wegen suchen, bestimmte Stufen zu vereinfachen oder zu automatisieren, um Lieferzeiten zu verk\u00fcrzen und die Gesamterfahrung des Kunden zu verbessern.<\/p>\n

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Beispiel: Restaurant (mit Aktionplan)<\/h2>\n
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Hier ist ein Beispiel f\u00fcr eine Wertstromanalyse f\u00fcr ein Restaurant:<\/p>\n

Wertstrom:<\/strong> Kundenerlebnis beim Essen<\/p>\n

Beschreibung:<\/strong> Der Prozess der Bereitstellung eines befriedigenden Esserlebnisses f\u00fcr Kunden vom Moment des Eintreffens bis zum Verlassen des Restaurants.<\/p>\n

Interessenten:<\/strong> Restaurantkunden<\/p>\n

Wert:<\/strong> Kunden genie\u00dfen eine k\u00f6stliche Mahlzeit und eine angenehme Atmosph\u00e4re, die sie dazu ermutigt, zur\u00fcckzukehren und das Restaurant anderen zu empfehlen.<\/p>\n

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Stadien des Wertstroms f\u00fcr die Kundenerfahrung beim Essen<\/strong><\/p>\n

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Stadium des Wertstroms<\/th>\nBeschreibung<\/th>\nBeteiligte Parteien<\/th>\nEingangskriterien<\/th>\nAusgangskriterien<\/th>\nWertgegenst\u00e4nde<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
Reservierung und Platzierung<\/td>\nDer Prozess der Buchung und Platzierung der Kunden an ihrem gew\u00fcnschten Tisch.<\/td>\nHost\/Hostess<\/td>\nDer Kunde bucht einen Tisch oder kommt im Restaurant an<\/td>\nDer Kunde ist platziert<\/td>\nDie Kunden werden p\u00fcnktlich und effizient platziert.<\/td>\n<\/tr>\n
Bestellplatzierung<\/td>\nDer Prozess des Aufnehmens und der \u00dcbermittlung von Bestellungen an die K\u00fcche.<\/td>\nServicepersonal<\/td>\nDer Kunde ist platziert<\/td>\nDie Bestellung wird an die K\u00fcche \u00fcbermittelt<\/td>\nGenauere Bestellungen werden p\u00fcnktlich an die K\u00fcche \u00fcbermittelt.<\/td>\n<\/tr>\n
Zubereitung der Speisen<\/td>\nDer Prozess der Zubereitung von Speisen gem\u00e4\u00df Kundenbestellungen.<\/td>\nK\u00fcchenpersonal<\/td>\nDie Bestellung wird an die K\u00fcche \u00fcbermittelt<\/td>\nDie Speisen sind servierbereit<\/td>\nDie Speisen werden nach Bestellung zubereitet und entsprechen den Erwartungen der Kunden.<\/td>\n<\/tr>\n
Speisenlieferung<\/td>\nDer Prozess der Lieferung der Speisen zum Tisch des Kunden.<\/td>\nServicepersonal<\/td>\nDie Speisen sind servierbereit<\/td>\nDas Essen wird dem Kunden an den Tisch geliefert<\/td>\nDas Essen wird p\u00fcnktlich und professionell an den richtigen Tisch geliefert.<\/td>\n<\/tr>\n
Esserlebnis<\/td>\nDer Prozess der Schaffung einer angenehmen und genie\u00dfbaren Atmosph\u00e4re f\u00fcr Kunden.<\/td>\nServicepersonal<\/td>\nDas Essen wird dem Tisch zugef\u00fchrt<\/td>\nDie Kunden verlassen das Restaurant<\/td>\nDie Kunden haben ein angenehmes und unvergessliches Esserlebnis.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Durch die Analyse des Wertstroms f\u00fcr das Esserlebnis des Kunden kann das Restaurant potenzielle Verbesserungsbereiche identifizieren und Ma\u00dfnahmen ergreifen, um die Qualit\u00e4t des Service zu steigern, was letztendlich zu einer h\u00f6heren Kundenzufriedenheit und -treue f\u00fchrt.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Aktionplan<\/h3>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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Aufgrund der in der Tabelle aufgef\u00fchrten Erkenntnisse k\u00f6nnten einige potenzielle Verbesserungsbereiche und entsprechende Handlungsschritte lauten:<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Potenzieller Verbesserungsbereich<\/th>\nHandlungsschritt<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
Langsame Reaktionszeiten bei Kundenanfragen<\/td>\nDurchf\u00fchrung einer \u00dcberpr\u00fcfung der Kundensupportprozesse, um Engp\u00e4sse und Verbesserungsm\u00f6glichkeiten zu identifizieren. Umsetzung neuer Prozess\u00e4nderungen, falls erforderlich, um den Support zu optimieren und die Reaktionszeiten zu reduzieren.<\/td>\n<\/tr>\n
Begrenzte Zahlungsm\u00f6glichkeiten f\u00fcr Online-K\u00e4ufe<\/td>\nForschung nach zus\u00e4tzlichen Zahlungsm\u00f6glichkeiten und Integration neuer Zahlungsmethoden in die Website.<\/td>\n<\/tr>\n
Inkonsistente Produktverf\u00fcgbarkeit in Gesch\u00e4ften und online<\/td>\nDurchf\u00fchrung einer \u00dcberpr\u00fcfung der Bestandsverwaltungsprozesse und -systeme, um Verbesserungsm\u00f6glichkeiten zu identifizieren. Ber\u00fccksichtigung der Einf\u00fchrung eines zentralen Bestandsverwaltungssystems zur Verbesserung der Nachverfolgung und Prognose.<\/td>\n<\/tr>\n
Unzureichende Produktbeschreibungen und -bilder online<\/td>\nStellen Sie zus\u00e4tzliche Mitarbeiter ein, um Produktbeschreibungen und Fotografie zu verbessern. Implementieren Sie neue Prozesse, um konsistente und hochwertige Produktbilder und Beschreibungen sicherzustellen.<\/td>\n<\/tr>\n
Schlechte Website-Leistung w\u00e4hrend Spitzenzeiten<\/td>\nDurchf\u00fchrung einer \u00dcberpr\u00fcfung der Website-Infrastruktur und -Leistung w\u00e4hrend Spitzenzeiten. Identifizierung von Engp\u00e4ssen oder Kapazit\u00e4tsproblemen und Umsetzung von \u00c4nderungen zur Verbesserung der Website-Geschwindigkeit und -zuverl\u00e4ssigkeit.<\/td>\n<\/tr>\n
Wirksame E-Mail-Marketing-Kampagnen<\/td>\nDurchf\u00fchrung einer \u00dcberpr\u00fcfung der E-Mail-Marketing-Prozesse und -Kampagnen. Analyse der E-Mail-\u00d6ffnungs- und Klickraten und Anpassung der Kampagnen zur Verbesserung der Engagement-Raten und Konversionen.<\/td>\n<\/tr>\n
Geringe Pr\u00e4senz in sozialen Medien<\/td>\nEntwicklung einer Social-Media-Strategie und Erh\u00f6hung der Pr\u00e4senz auf sozialen Medienplattformen. Erstellung ansprechender Inhalte und Angebote, um eine Fangemeinde aufzubauen und die Markenwahrnehmung zu verbessern.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Nat\u00fcrlich k\u00f6nnen die spezifischen Handlungsschritte, die zur Behebung dieser Verbesserungsbereiche erforderlich sind, je nach Unternehmen, seinen Ressourcen und Zielen variieren. Dieser Tabelle dient jedoch als Ausgangspunkt zur Identifizierung potenzieller Handlungsschritte zur L\u00f6sung der in der vorherigen Tabelle der Erkenntnisse identifizierten Probleme.<\/p>\n<\/div>\n

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Darstellung des Wertstrom-Abbildungsprozesses mit der ArchiMate-Strategieebene<\/h2>\n

ArchiMate ist ein leistungsf\u00e4higes Werkzeug zur Visualisierung der oberfl\u00e4chlichen Darstellung des Wertstrom-Abbildungsprozesses. Es kann Organisationen dabei helfen, Verbesserungsm\u00f6glichkeiten und Reduzierung von Verschwendung in ihren Prozessen zu identifizieren, indem es eine grafische Darstellung des Wertstroms und der F\u00e4higkeiten zur Unterst\u00fctzung jeder Phase bereitstellt. Das angef\u00fchrte Beispiel beschreibt einen hochwertigen Wertstrom f\u00fcr ein Versicherungsunternehmen, wobei die erforderlichen F\u00e4higkeiten zur Unterst\u00fctzung jeder Phase des Wertstroms und die damit verbundenen Wertstr\u00f6me hervorgehoben werden.<\/p>\n

Wertstr\u00f6me mit ArchiMate den Gesch\u00e4fts- und Kapazit\u00e4ten zuordnen<\/h3>\n<\/div>\n

Der Prozess der Zuordnung von Wertstr\u00f6men zu Gesch\u00e4fts- und Kapazit\u00e4ten beinhaltet die Verwendung des Gesch\u00e4fts-Kapazit\u00e4ten-Modells des Unternehmens, um die kritischen Gesch\u00e4fts-Kapazit\u00e4ten zu identifizieren, die f\u00fcr die Unterst\u00fctzung jeder Phase des Wertstroms erforderlich sind. Dieser Prozess wird von einer Gruppe von Experten geleitet, die vom Business Architect gef\u00fchrt wird, die sich nacheinander jeder Phase widmen und die wichtigsten Kapazit\u00e4ten f\u00fcr diese Phase ausw\u00e4hlen. Die Detailgenauigkeit der Zuordnung wird durch die Klarheit bestimmt, welche spezifischen Kapazit\u00e4ten direkt zur Unterst\u00fctzung dieser Phase und zur Generierung von Gesch\u00e4fts-Wert beitragen.<\/p>\n

Wenn alle Level-2-Kapazit\u00e4ten unter einer Level-1-Kapazit\u00e4t (Eltern-Kapazit\u00e4t) eine Phase direkt unterst\u00fctzen, dann muss nur die Level-1-Kapazit\u00e4t in der Zuordnung angezeigt werden. Wenn jedoch nur bestimmte Level-2- (oder niedrigere) Kapazit\u00e4ten enthalten sind, m\u00fcssen jeweils alle diese Kapazit\u00e4ten explizit in der Zuordnung dargestellt werden. Das ArchiMate-Diagramm zeigt ein Beispiel daf\u00fcr, wie die Zuordnung mit unterschiedlichen Detailgraden durchgef\u00fchrt werden kann. Dieser Zuordnungsprozess hilft Organisationen, ihre Kapazit\u00e4ten mit ihren Wertstr\u00f6men abzustimmen, um ihre Prozesse zu optimieren und den insgesamt gelieferten Wert f\u00fcr Kunden und Stakeholder zu verbessern.<\/p>\n

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\"ArchiMate<\/p>\n

Mit ArchiMate k\u00f6nnen Sie Modelle erstellen, die den Wertfluss innerhalb der Organisation von der ersten Anforderung oder dem Bedarf bis zur Lieferung des Endprodukts oder der Endleistung zeigen. Dadurch k\u00f6nnen Sie den gesamten Wertstrom an einem Ort sehen und Bereiche identifizieren, in denen der Prozess ineffizient ist oder Ressourcen unzureichend genutzt werden.<\/p>\n

Durch die Querverbindung der Kapazit\u00e4ten, die zur Unterst\u00fctzung jeder Phase des Wertstroms erforderlich sind, k\u00f6nnen Sie auch Bereiche identifizieren, in denen Verbesserungen m\u00f6glich sind. Wenn beispielsweise eine bestimmte Kapazit\u00e4t nicht vollst\u00e4ndig genutzt wird, kann es m\u00f6glich sein, Ressourcen umzuschichten oder den Prozess zu optimieren, um die Effizienz zu steigern.<\/p>\n

Insgesamt kann ArchiMate Organisationen dabei helfen, ihre Prozesse zu optimieren und den insgesamt gelieferten Wert f\u00fcr Kunden und Stakeholder zu verbessern. Durch die Visualisierung des Wertstroms und der Kapazit\u00e4ten, die zur Unterst\u00fctzung erforderlich sind, k\u00f6nnen Organisationen Verbesserungsm\u00f6glichkeiten identifizieren und datengest\u00fctzte Entscheidungen treffen, um ihre Prozesse zu optimieren und mehr Wert f\u00fcr ihre Kunden zu liefern.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

ArchiMate-Elemente der Strategie-Ebene<\/h2>\n

Die Strategie-Ebene von ArchiMate 3.0 besteht aus den Elementen Ressource, Kapazit\u00e4t und Handlungsfeld, die f\u00fcr die kapazit\u00e4tsbasierte Planung und strategische Aktivit\u00e4ten innerhalb eines Unternehmens unerl\u00e4sslich sind. Diese Elemente bieten einen \u00dcberblick auf h\u00f6herer Ebene \u00fcber die Verm\u00f6genswerte, F\u00e4higkeiten und Aktivit\u00e4tsabl\u00e4ufe, die Wert f\u00fcr Kunden, Stakeholder oder Endnutzer schaffen. Die folgende Tabelle fasst die Definitionen jedes Strategie-Elements und ihre entsprechende Notation in ArchiMate zusammen:<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Element<\/strong><\/th>\nBeschreibung<\/strong><\/th>\nNotation<\/strong><\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
Ressource<\/td>\nEin Gut, das von einer Person oder Organisation besessen oder kontrolliert wird.<\/td>\n\u200b\"ArchiMate<\/td>\n<\/tr>\n
Kapazit\u00e4t<\/td>\nEine F\u00e4higkeit, die ein aktives Strukturelement, wie eine Organisation, Person oder System, besitzt.<\/td>\n\u200b\"ArchiMate<\/td>\n<\/tr>\n
Wertstrom<\/td>\nEine Abfolge von Aktivit\u00e4ten, die ein Gesamtergebnis f\u00fcr einen Kunden, Stakeholder oder Endnutzer erzeugt.<\/td>\n\u200b\"ArchiMate<\/td>\n<\/tr>\n
Handlungsfeld<\/td>\nEin Ansatz oder Plan zur Konfiguration bestimmter Kapazit\u00e4ten und Ressourcen des Unternehmens, um ein Ziel zu erreichen.<\/td>\n\u200b\"ArchiMate<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Insgesamt helfen diese Elemente Organisationen, ihre Kapazit\u00e4ten und Ressourcen besser zu verstehen und sie mit ihren strategischen Zielen und Zielen abzustimmen. Durch die Nutzung von ArchiMate zur Visualisierung dieser Elemente k\u00f6nnen Unternehmen fundierte Entscheidungen zu ihren strategischen Initiativen treffen und ihre Gesamtleistung verbessern.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

Zusammenfassung<\/h2>\n

Das Wertstrom-Abbildung ist ein leistungsf\u00e4higes Werkzeug zur Verbesserung des Flusses von Materialien und Informationen, die erforderlich sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung an Kunden zu bringen. Durch die Abbildung des gesamten Wertstroms und die Identifizierung von Verschwendung und Ineffizienz k\u00f6nnen Organisationen Verbesserungsbereiche gezielt ansprechen und die Effizienz steigern, die Lieferzeiten verk\u00fcrzen und die Kundenzufriedenheit verbessern. VSM ist ein entscheidender Bestandteil der Lean-Produktion und kontinuierlichen Verbesserungsans\u00e4tze und kann Organisationen helfen, ihre operativen und strategischen Ziele zu erreichen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Wertsch\u00f6pfungskartierung (VSM) ist ein visuelles Werkzeug, das zur Analyse und Verbesserung des Flusses von Materialien und Informationen eingesetzt wird, die erforderlich sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung an den Kunden zu bringen. Sie ist eine entscheidende Komponente von Lean-Manufacturing- und kontinuierlichen Verbesserungsans\u00e4tzen. Der Prozess beinhaltet die Darstellung des gesamten Wertsch\u00f6pfungskreislaufs, von den Rohstoffen bis zum fertigen Produkt, sowie die Identifizierung von Bereichen mit Verschwendung, Ineffizienz und Engp\u00e4ssen, die gezielt verbessert werden k\u00f6nnen. Durch die Reduzierung von Verschwendung und die Verbesserung des Flusses kann die Wertsch\u00f6pfungskartierung Organisationen helfen, ihre Effizienz zu steigern, die Lieferzeiten zu verk\u00fcrzen und die Kundenzufriedenheit zu erh\u00f6hen. Wichtige Konzepte des Wertsch\u00f6pfungskreislaufs Wertkann je nach Kontext unterschiedliche Bedeutungen haben, bezieht sich aber im Allgemeinen auf die N\u00fctzlichkeit oder Bedeutung eines Dings, typischerweise im Zusammenhang mit einem bestimmten Ziel oder Zweck. Zum Beispiel kann im Gesch\u00e4ftskontext Wert auf die Vorteile verweisen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung f\u00fcr Kunden bietet, oder auf die Rentabilit\u00e4t, die eine bestimmte T\u00e4tigkeit f\u00fcr die Organisation generiert. Ein Wertsch\u00f6pfungskreislaufist eine Abfolge von Aktivit\u00e4ten oder Prozessen, die von der Perspektive des Kunden aus Wert zu einem Produkt oder einer Dienstleistung hinzuf\u00fcgen. Er stellt den gesamten End-to-End-Prozess dar, vom ersten Antrag oder Auftrag bis zur Lieferung des fertigen Produkts oder der Dienstleistung an den Kunden. Wertsch\u00f6pfungskreisl\u00e4ufe sind wichtig, weil sie Organisationen helfen, Ineffizienzen und Verschwendung zu identifizieren und M\u00f6glichkeiten zur Verbesserung und Optimierung zu finden. Wertsch\u00f6pfungskreislauf-Analyse im TOGAF-ADM Wertsch\u00f6pfungskartierung ist keine spezifische Technik oder Aktivit\u00e4t innerhalb des The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Architektur-Entwicklungs-Methoden (ADM). Allerdings bietet TOGAF Anleitungen zur Identifizierung und Priorisierung von Gesch\u00e4ftsf\u00e4higkeiten, die als n\u00fctzlicher Ausgangspunkt f\u00fcr die Wertsch\u00f6pfungskartierung dienen k\u00f6nnen. Ein Wertsch\u00f6pfungskreislauf kann als eine Reihe von Aktivit\u00e4ten oder Schritten beschrieben werden, die eine Organisation unternimmt, um Wert f\u00fcr ihre Stakeholder zu liefern. Er umfasst alle Prozesse, Ressourcen und F\u00e4higkeiten, die bei der Erstellung und Lieferung eines Produkts oder einer Dienstleistung beteiligt sind. Wertsch\u00f6pfungskreisl\u00e4ufe werden typischerweise in einer visuellen Diagrammform dargestellt, k\u00f6nnen aber auch mit vier Standardelementen beschrieben werden: Name, Beschreibung, Stakeholder und Wert. Der Name eines Wertsch\u00f6pfungskreislaufs sollte klar und verst\u00e4ndlich aus der Perspektive des ausl\u00f6senden Stakeholders sein und ein aktives Verb-Nomen-Konstrukt verwenden. Die Beschreibung liefert zus\u00e4tzliche Klarheit \u00fcber den Umfang der beteiligten Aktivit\u00e4ten im Wertsch\u00f6pfungskreislauf. Der Stakeholder ist die Person oder Rolle, die den Wertsch\u00f6pfungskreislauf ausl\u00f6st, und der Wert ist der Nutzen, den der Stakeholder bei erfolgreicher Abschluss des Wertsch\u00f6pfungskreislaufs erwartet. Zum Beispiel beinhaltet der Wertsch\u00f6pfungskreislauf \u201eEinzelhandelsprodukt erwerben\u201c die Aktivit\u00e4ten, nach einem gew\u00fcnschten Einzelhandelsprodukt zu suchen, es auszuw\u00e4hlen und es zu erwerben. Der Stakeholder ist ein Einzelhandelsshopper, der ein Produkt kaufen m\u00f6chte, und der Wert besteht darin, dass Kunden gew\u00fcnschte Produkte finden und sie zeitnah erhalten k\u00f6nnen. Durch das Verst\u00e4ndnis und die Optimierung des Wertsch\u00f6pfungskreislaufs k\u00f6nnen Organisationen ihre Prozesse vereinfachen und ihren Stakeholdern mehr Wert liefern. Name Einzelhandelsprodukt erwerben Beschreibung Die Aktivit\u00e4ten, die darin bestehen, nach einem gew\u00fcnschten Einzelhandelsprodukt zu suchen, es auszuw\u00e4hlen und es zu erwerben. Stakeholder Ein Einzelhandelsshopper, der ein Produkt kaufen m\u00f6chte. Wert Kunden k\u00f6nnen gew\u00fcnschte Produkte finden und sie zeitnah erhalten. \u00a0 Beispiel: Neues Produkt entwickeln Wir werden den Wertsch\u00f6pfungskreislauf \u201eNeues Produkt entwickeln\u201c als Beispiel verwenden. Der Wertsch\u00f6pfungskreislauf ist wie folgt definiert: \u00a0 Name Neues Produkt entwickeln Beschreibung Die Aktivit\u00e4ten, die bei der Forschung, Gestaltung, Pr\u00fcfung und Einf\u00fchrung eines neuen Produkts beteiligt sind. Stakeholder Ein Produktmanager oder ein Produktentwicklungsteam. Wert Ein neues Produkt, das die Bed\u00fcrfnisse der Kunden erf\u00fcllt und Einnahmen f\u00fcr die Organisation generiert. \u00a0 Der n\u00e4chste Schritt besteht darin, den Wertstrom in eine Folge von wertschaffenden Stufen zu zerlegen. Die folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Elemente jeder Wertstromstufe: \u00a0 Wertstromstufe Beschreibung Beteiligte Interessengruppen Eingangskriterien Ausgangskriterien Wertgegenst\u00e4nde Ideenfindung Die T\u00e4tigkeit der Erzeugung und Auswahl von Produktideen. Produktmanager<br>Produktentwicklungsteam Produktidee identifiziert Produktidee f\u00fcr die Entwicklung ausgew\u00e4hlt Produktideen generiert Anforderungserhebung Die T\u00e4tigkeit der Erhebung von Kunden- und Marktanforderungen f\u00fcr das Produkt. Produktmanager<br>Produktentwicklungsteam<br>Kunden<br>Marktforschungsteam Produktidee f\u00fcr die Entwicklung ausgew\u00e4hlt Anforderungen definiert und priorisiert Kundenanforderungen definiert Design Die T\u00e4tigkeit der Erstellung eines Produktentwurfs, der die Kunden- und Marktanforderungen erf\u00fcllt. Produktmanager<br>Produktentwicklungsteam<br>Designer Anforderungen definiert und priorisiert Produktentwurf abgeschlossen Produktentwurf erstellt Entwicklung Die T\u00e4tigkeit des Bauens und Testens des Produkts. Produktmanager<br>Produktentwicklungsteam<br>Entwickler<br>Tester Produktentwurf abgeschlossen Produkt getestet und validiert Funktionsf\u00e4higes Produkt Launch Die Handlung, das Produkt auf den Markt zu bringen. Produktmanager<br>Produktentwicklungsteam<br>Marketing<br>Verkauf Produkt getestet und validiert Produkt lanciert Produktumsatz generiert Durch die Aufteilung des Wertstroms in diese Stufen k\u00f6nnen Organisationen den gesamten Prozess der Entwicklung eines neuen Produkts besser verstehen, Bereiche zur Verbesserung identifizieren und die Lieferung von Wert an ihre Stakeholder optimieren. Beispiel: Auftragsabwicklung des Kunden Wir werden den Wertstrom \u201eAuftragsabwicklung des Kunden\u201c verwenden, um den Prozess der Wertstromabbildung im Kontext eines Fertigungsunternehmens zu veranschaulichen. Dieser Wertstrom ist wie folgt definiert: \u00a0 Name Auftragsabwicklung des Kunden Beschreibung Der Prozess der Abwicklung eines Kundenauftrags vom Zeitpunkt des Auftragsempfangs bis zur Lieferung des Produkts. Interessengruppe Ein Kunde, der einen Auftrag f\u00fcr ein Produkt aufgibt. Wert Kunden erhalten das von ihnen bestellte Produkt p\u00fcnktlich. \u00a0 Als N\u00e4chstes k\u00f6nnen wir den Wertstrom in eine Folge von wertschaffenden Stufen aufteilen. Hier ist ein Beispiel daf\u00fcr: \u00a0 Wertstromstufe Beschreibung Beteiligte Interessengruppen Eingangskriterien Ausgangskriterien Wertgegenst\u00e4nde Auftrag empfangen Der Prozess des Empfangs eines Kundenauftrags. Verkaufsteam<br>Kundenservice-Team Kunde gibt Auftrag auf Bestellinformationen \u00fcberpr\u00fcft Kundenbestellung wurde erhalten Bestellung pr\u00fcfen Der Prozess der \u00dcberpr\u00fcfung der Kundenbestellung, um sicherzustellen, dass sie erf\u00fcllt werden kann. Team zur Auftragsbearbeitung<br>Team zur Lagerverwaltung Bestellinformationen \u00fcberpr\u00fcft Bestellung best\u00e4tigt G\u00fcltige Bestellung ist best\u00e4tigt Ausw\u00e4hlen und Verpacken Der Prozess des Ausw\u00e4hlens und Verpackens des Produkts zur Versendung. Lager-Team<br>Versand-Team Bestellung best\u00e4tigt Bestellung ist verpackt und versandbereit Produkt wurde ausgew\u00e4hlt und verpackt Produkt versenden Der Prozess des Versendens des Produkts an den Kunden. Versand-Team<br>Liefer-Team Bestellung ist verpackt und versandbereit Produkt wurde dem Kunden zugestellt Produkt wurde dem Kunden zugestellt Sobald wir den Wertstrom und seine Stufen abgebildet haben, k\u00f6nnen wir Bereiche zur Verbesserung und Optimierung identifizieren. Zum Beispiel k\u00f6nnten wir Engp\u00e4sse oder Ineffizienzen im Prozess erkennen und nach Wegen suchen, bestimmte Stufen zu vereinfachen oder zu automatisieren, um Lieferzeiten zu verk\u00fcrzen und die Gesamterfahrung des Kunden zu verbessern. \u00a0 Beispiel: Restaurant (mit Aktionplan) Hier ist ein Beispiel f\u00fcr eine Wertstromanalyse f\u00fcr ein Restaurant: Wertstrom: Kundenerlebnis beim Essen Beschreibung: Der Prozess der Bereitstellung eines befriedigenden EsserlebnissesWertsch\u00f6pfungskarte: Artefakt der Vision-Phase<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":6683,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_yoast_wpseo_title":"","_yoast_wpseo_metadesc":"","_eb_attr":"","neve_meta_sidebar":"","neve_meta_container":"","neve_meta_enable_content_width":"","neve_meta_content_width":0,"neve_meta_title_alignment":"","neve_meta_author_avatar":"","neve_post_elements_order":"","neve_meta_disable_header":"","neve_meta_disable_footer":"","neve_meta_disable_title":"","fifu_image_url":"","fifu_image_alt":"","footnotes":""},"categories":[21],"tags":[],"class_list":["post-6682","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-archimate-viewpoint"],"yoast_head":"\nWertsch\u00f6pfungskarte: Artefakt der Vision-Phase - Visual Paradigm Guides German<\/title>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/de\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"de_DE\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Wertsch\u00f6pfungskarte: Artefakt der Vision-Phase - Visual Paradigm Guides German\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Wertsch\u00f6pfungskartierung (VSM) ist ein visuelles Werkzeug, das zur Analyse und Verbesserung des Flusses von Materialien und Informationen eingesetzt wird, die erforderlich sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung an den Kunden zu bringen. 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Zum Beispiel kann im Gesch\u00e4ftskontext Wert auf die Vorteile verweisen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung f\u00fcr Kunden bietet, oder auf die Rentabilit\u00e4t, die eine bestimmte T\u00e4tigkeit f\u00fcr die Organisation generiert. Ein Wertsch\u00f6pfungskreislaufist eine Abfolge von Aktivit\u00e4ten oder Prozessen, die von der Perspektive des Kunden aus Wert zu einem Produkt oder einer Dienstleistung hinzuf\u00fcgen. Er stellt den gesamten End-to-End-Prozess dar, vom ersten Antrag oder Auftrag bis zur Lieferung des fertigen Produkts oder der Dienstleistung an den Kunden. Wertsch\u00f6pfungskreisl\u00e4ufe sind wichtig, weil sie Organisationen helfen, Ineffizienzen und Verschwendung zu identifizieren und M\u00f6glichkeiten zur Verbesserung und Optimierung zu finden. 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Zum Beispiel kann im Gesch\u00e4ftskontext Wert auf die Vorteile verweisen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung f\u00fcr Kunden bietet, oder auf die Rentabilit\u00e4t, die eine bestimmte T\u00e4tigkeit f\u00fcr die Organisation generiert. Ein Wertsch\u00f6pfungskreislaufist eine Abfolge von Aktivit\u00e4ten oder Prozessen, die von der Perspektive des Kunden aus Wert zu einem Produkt oder einer Dienstleistung hinzuf\u00fcgen. Er stellt den gesamten End-to-End-Prozess dar, vom ersten Antrag oder Auftrag bis zur Lieferung des fertigen Produkts oder der Dienstleistung an den Kunden. Wertsch\u00f6pfungskreisl\u00e4ufe sind wichtig, weil sie Organisationen helfen, Ineffizienzen und Verschwendung zu identifizieren und M\u00f6glichkeiten zur Verbesserung und Optimierung zu finden. Wertsch\u00f6pfungskreislauf-Analyse im TOGAF-ADM Wertsch\u00f6pfungskartierung ist keine spezifische Technik oder Aktivit\u00e4t innerhalb des The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Architektur-Entwicklungs-Methoden (ADM). Allerdings bietet TOGAF Anleitungen zur Identifizierung und Priorisierung von Gesch\u00e4ftsf\u00e4higkeiten, die als n\u00fctzlicher Ausgangspunkt f\u00fcr die Wertsch\u00f6pfungskartierung dienen k\u00f6nnen. Ein Wertsch\u00f6pfungskreislauf kann als eine Reihe von Aktivit\u00e4ten oder Schritten beschrieben werden, die eine Organisation unternimmt, um Wert f\u00fcr ihre Stakeholder zu liefern. Er umfasst alle Prozesse, Ressourcen und F\u00e4higkeiten, die bei der Erstellung und Lieferung eines Produkts oder einer Dienstleistung beteiligt sind. Wertsch\u00f6pfungskreisl\u00e4ufe werden typischerweise in einer visuellen Diagrammform dargestellt, k\u00f6nnen aber auch mit vier Standardelementen beschrieben werden: Name, Beschreibung, Stakeholder und Wert. Der Name eines Wertsch\u00f6pfungskreislaufs sollte klar und verst\u00e4ndlich aus der Perspektive des ausl\u00f6senden Stakeholders sein und ein aktives Verb-Nomen-Konstrukt verwenden. Die Beschreibung liefert zus\u00e4tzliche Klarheit \u00fcber den Umfang der beteiligten Aktivit\u00e4ten im Wertsch\u00f6pfungskreislauf. Der Stakeholder ist die Person oder Rolle, die den Wertsch\u00f6pfungskreislauf ausl\u00f6st, und der Wert ist der Nutzen, den der Stakeholder bei erfolgreicher Abschluss des Wertsch\u00f6pfungskreislaufs erwartet. Zum Beispiel beinhaltet der Wertsch\u00f6pfungskreislauf \u201eEinzelhandelsprodukt erwerben\u201c die Aktivit\u00e4ten, nach einem gew\u00fcnschten Einzelhandelsprodukt zu suchen, es auszuw\u00e4hlen und es zu erwerben. Der Stakeholder ist ein Einzelhandelsshopper, der ein Produkt kaufen m\u00f6chte, und der Wert besteht darin, dass Kunden gew\u00fcnschte Produkte finden und sie zeitnah erhalten k\u00f6nnen. Durch das Verst\u00e4ndnis und die Optimierung des Wertsch\u00f6pfungskreislaufs k\u00f6nnen Organisationen ihre Prozesse vereinfachen und ihren Stakeholdern mehr Wert liefern. Name Einzelhandelsprodukt erwerben Beschreibung Die Aktivit\u00e4ten, die darin bestehen, nach einem gew\u00fcnschten Einzelhandelsprodukt zu suchen, es auszuw\u00e4hlen und es zu erwerben. Stakeholder Ein Einzelhandelsshopper, der ein Produkt kaufen m\u00f6chte. Wert Kunden k\u00f6nnen gew\u00fcnschte Produkte finden und sie zeitnah erhalten. \u00a0 Beispiel: Neues Produkt entwickeln Wir werden den Wertsch\u00f6pfungskreislauf \u201eNeues Produkt entwickeln\u201c als Beispiel verwenden. Der Wertsch\u00f6pfungskreislauf ist wie folgt definiert: \u00a0 Name Neues Produkt entwickeln Beschreibung Die Aktivit\u00e4ten, die bei der Forschung, Gestaltung, Pr\u00fcfung und Einf\u00fchrung eines neuen Produkts beteiligt sind. Stakeholder Ein Produktmanager oder ein Produktentwicklungsteam. Wert Ein neues Produkt, das die Bed\u00fcrfnisse der Kunden erf\u00fcllt und Einnahmen f\u00fcr die Organisation generiert. \u00a0 Der n\u00e4chste Schritt besteht darin, den Wertstrom in eine Folge von wertschaffenden Stufen zu zerlegen. Die folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Elemente jeder Wertstromstufe: \u00a0 Wertstromstufe Beschreibung Beteiligte Interessengruppen Eingangskriterien Ausgangskriterien Wertgegenst\u00e4nde Ideenfindung Die T\u00e4tigkeit der Erzeugung und Auswahl von Produktideen. Produktmanager<br>Produktentwicklungsteam Produktidee identifiziert Produktidee f\u00fcr die Entwicklung ausgew\u00e4hlt Produktideen generiert Anforderungserhebung Die T\u00e4tigkeit der Erhebung von Kunden- und Marktanforderungen f\u00fcr das Produkt. Produktmanager<br>Produktentwicklungsteam<br>Kunden<br>Marktforschungsteam Produktidee f\u00fcr die Entwicklung ausgew\u00e4hlt Anforderungen definiert und priorisiert Kundenanforderungen definiert Design Die T\u00e4tigkeit der Erstellung eines Produktentwurfs, der die Kunden- und Marktanforderungen erf\u00fcllt. Produktmanager<br>Produktentwicklungsteam<br>Designer Anforderungen definiert und priorisiert Produktentwurf abgeschlossen Produktentwurf erstellt Entwicklung Die T\u00e4tigkeit des Bauens und Testens des Produkts. Produktmanager<br>Produktentwicklungsteam<br>Entwickler<br>Tester Produktentwurf abgeschlossen Produkt getestet und validiert Funktionsf\u00e4higes Produkt Launch Die Handlung, das Produkt auf den Markt zu bringen. Produktmanager<br>Produktentwicklungsteam<br>Marketing<br>Verkauf Produkt getestet und validiert Produkt lanciert Produktumsatz generiert Durch die Aufteilung des Wertstroms in diese Stufen k\u00f6nnen Organisationen den gesamten Prozess der Entwicklung eines neuen Produkts besser verstehen, Bereiche zur Verbesserung identifizieren und die Lieferung von Wert an ihre Stakeholder optimieren. Beispiel: Auftragsabwicklung des Kunden Wir werden den Wertstrom \u201eAuftragsabwicklung des Kunden\u201c verwenden, um den Prozess der Wertstromabbildung im Kontext eines Fertigungsunternehmens zu veranschaulichen. Dieser Wertstrom ist wie folgt definiert: \u00a0 Name Auftragsabwicklung des Kunden Beschreibung Der Prozess der Abwicklung eines Kundenauftrags vom Zeitpunkt des Auftragsempfangs bis zur Lieferung des Produkts. Interessengruppe Ein Kunde, der einen Auftrag f\u00fcr ein Produkt aufgibt. Wert Kunden erhalten das von ihnen bestellte Produkt p\u00fcnktlich. \u00a0 Als N\u00e4chstes k\u00f6nnen wir den Wertstrom in eine Folge von wertschaffenden Stufen aufteilen. Hier ist ein Beispiel daf\u00fcr: \u00a0 Wertstromstufe Beschreibung Beteiligte Interessengruppen Eingangskriterien Ausgangskriterien Wertgegenst\u00e4nde Auftrag empfangen Der Prozess des Empfangs eines Kundenauftrags. Verkaufsteam<br>Kundenservice-Team Kunde gibt Auftrag auf Bestellinformationen \u00fcberpr\u00fcft Kundenbestellung wurde erhalten Bestellung pr\u00fcfen Der Prozess der \u00dcberpr\u00fcfung der Kundenbestellung, um sicherzustellen, dass sie erf\u00fcllt werden kann. Team zur Auftragsbearbeitung<br>Team zur Lagerverwaltung Bestellinformationen \u00fcberpr\u00fcft Bestellung best\u00e4tigt G\u00fcltige Bestellung ist best\u00e4tigt Ausw\u00e4hlen und Verpacken Der Prozess des Ausw\u00e4hlens und Verpackens des Produkts zur Versendung. Lager-Team<br>Versand-Team Bestellung best\u00e4tigt Bestellung ist verpackt und versandbereit Produkt wurde ausgew\u00e4hlt und verpackt Produkt versenden Der Prozess des Versendens des Produkts an den Kunden. Versand-Team<br>Liefer-Team Bestellung ist verpackt und versandbereit Produkt wurde dem Kunden zugestellt Produkt wurde dem Kunden zugestellt Sobald wir den Wertstrom und seine Stufen abgebildet haben, k\u00f6nnen wir Bereiche zur Verbesserung und Optimierung identifizieren. Zum Beispiel k\u00f6nnten wir Engp\u00e4sse oder Ineffizienzen im Prozess erkennen und nach Wegen suchen, bestimmte Stufen zu vereinfachen oder zu automatisieren, um Lieferzeiten zu verk\u00fcrzen und die Gesamterfahrung des Kunden zu verbessern. \u00a0 Beispiel: Restaurant (mit Aktionplan) Hier ist ein Beispiel f\u00fcr eine Wertstromanalyse f\u00fcr ein Restaurant: Wertstrom: Kundenerlebnis beim Essen Beschreibung: Der Prozess der Bereitstellung eines befriedigenden EsserlebnissesWertsch\u00f6pfungskarte: Artefakt der Vision-Phase","og_url":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/de\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/","og_site_name":"Visual Paradigm Guides German","article_published_time":"2026-02-05T09:09:36+00:00","og_image":[{"width":949,"height":597,"url":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/de\/wp-content\/uploads\/sites\/9\/2026\/02\/img_643606e550502.png","type":"image\/png"}],"twitter_card":"summary_large_image","twitter_misc":{"Verfasst von":"vpadmin","Gesch\u00e4tzte Lesezeit":"12\u00a0Minuten"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/de\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/de\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/"},"headline":"Wertsch\u00f6pfungskarte: Artefakt der Vision-Phase","datePublished":"2026-02-05T09:09:36+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/de\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/"},"wordCount":2472,"commentCount":0,"image":{"@id":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/de\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/de\/wp-content\/uploads\/sites\/9\/2026\/02\/img_643606e550502.png","articleSection":["ArchiMate Viewpoint"],"inLanguage":"de","potentialAction":[{"@type":"CommentAction","name":"Comment","target":["https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/de\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/#respond"]}]},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/de\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/","url":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/de\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/","name":"Wertsch\u00f6pfungskarte: Artefakt der Vision-Phase - 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