{"id":6686,"date":"2026-02-05T17:46:27","date_gmt":"2026-02-05T09:46:27","guid":{"rendered":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/fr\/stakeholder-map-analysis-understanding-stakeholder-involvement-in-implementing-a-new-it-architecture\/"},"modified":"2026-02-05T17:46:27","modified_gmt":"2026-02-05T09:46:27","slug":"stakeholder-map-analysis-understanding-stakeholder-involvement-in-implementing-a-new-it-architecture","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/fr\/stakeholder-map-analysis-understanding-stakeholder-involvement-in-implementing-a-new-it-architecture\/","title":{"rendered":"Analyse de la carte des parties prenantes : Art\u00e9fact de la phase de vision"},"content":{"rendered":"

L’analyse des parties prenantes est un outil pr\u00e9cieux que les entreprises utilisent pour identifier et prioriser les parties prenantes impliqu\u00e9es dans un projet ou une initiative. Ce processus aide les organisations \u00e0 comprendre les int\u00e9r\u00eats, les besoins et les pr\u00e9occupations des diff\u00e9rentes parties prenantes et \u00e0 \u00e9laborer des strat\u00e9gies efficaces pour interagir avec elles. Dans ce contexte, cette analyse de la carte des parties prenantes est men\u00e9e pour le lancement du nouveau produit de la soci\u00e9t\u00e9 XYZ.<\/p>\n

Le but de l’analyse de la carte des parties prenantes est d’identifier et de comprendre les diff\u00e9rents groupes ou individus qui ont un int\u00e9r\u00eat ou une influence sur un projet, une organisation ou une initiative. Elle permet de cr\u00e9er une repr\u00e9sentation visuelle des parties prenantes et de leurs relations, favorisant ainsi une meilleure compr\u00e9hension de leurs points de vue, besoins et attentes. L’analyse de la carte des parties prenantes peut servir \u00e0 informer la prise de d\u00e9cision, les strat\u00e9gies de communication et les plans d’engagement des parties prenantes. En identifiant et en interagissant avec les parties prenantes cl\u00e9s, les organisations peuvent \u00e9tablir des relations positives et s’assurer que leurs actions s’alignent sur les attentes des parties prenantes.<\/p>\n

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Exemple : Description du probl\u00e8me<\/h2>\n

Une entreprise pr\u00e9voit de d\u00e9velopper un nouveau produit qui n\u00e9cessitera un investissement important de ressources. Toutefois, l’entreprise fait face \u00e0 une opposition forte de la part des groupes environnementaux et de certains membres de la communaut\u00e9 locale, qui s’inqui\u00e8tent des impacts n\u00e9gatifs potentiels du produit sur l’environnement et la sant\u00e9 publique. En outre, les employ\u00e9s de l’entreprise expriment \u00e9galement des inqui\u00e9tudes concernant la s\u00e9curit\u00e9 du processus de fabrication et l’impact potentiel du nouveau produit sur leur s\u00e9curit\u00e9 d’emploi. Pendant ce temps, les investisseurs de l’entreprise poussent \u00e0 ce que le nouveau produit soit lanc\u00e9 rapidement, car ils estiment qu’il a le potentiel de g\u00e9n\u00e9rer des profits importants.<\/p>\n

Dans ce sc\u00e9nario, l’entreprise doit examiner attentivement les pr\u00e9occupations et les int\u00e9r\u00eats de chaque groupe de parties prenantes afin de prendre des d\u00e9cisions \u00e9clair\u00e9es sur la poursuite ou non du nouveau produit, et, le cas \u00e9ch\u00e9ant, sur la mani\u00e8re de le faire tout en r\u00e9pondant aux pr\u00e9occupations de chaque groupe de parties prenantes.<\/p>\n

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Voici une matrice mise \u00e0 jour de la carte des parties prenantes bas\u00e9e sur l’exemple fourni :<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Partie prenante<\/strong><\/th>\nImplication<\/strong><\/th>\nClasse<\/strong><\/th>\nPoints de vue pertinents<\/strong><\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
CxO (Fonctions corporates)<\/td>\nInt\u00e9ress\u00e9 par les moteurs, objectifs et buts de haut niveau de l’organisation et par la mani\u00e8re dont ceux-ci sont traduits en un processus efficace et une architecture informatique pour faire progresser l’entreprise<\/td>\nCONSERVER SATISFAIT<\/td>\n\n
    \n
  • P\u00e9rim\u00e8tre d’activit\u00e9<\/li>\n
  • Mod\u00e8le d’objectif\/mission\/service<\/li>\n
  • Organigramme<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
Bureau de gestion de programme (Fonctions corporates)<\/td>\nInt\u00e9ress\u00e9 par la priorisation, le financement et l’alignement des activit\u00e9s de changement. Une compr\u00e9hension du contenu des projets et des d\u00e9pendances techniques entre eux ajoute une dimension suppl\u00e9mentaire \u00e0 la prise de d\u00e9cision en mati\u00e8re de gestion de portefeuille<\/td>\nCONSERVER SATISFAIT<\/td>\n\n
    \n
  • Roadmaps<\/li>\n
  • P\u00e9rim\u00e8tre d’activit\u00e9<\/li>\n
  • Communication des applications<\/li>\n
  • D\u00e9composition fonctionnelle<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
Achats (Fonctions corporates)<\/td>\nSoucieux des \u00e9l\u00e9ments constitutifs de l’architecture qui peuvent \u00eatre achet\u00e9s et des contraintes (ou r\u00e8gles) qui sont pertinentes pour l’achat. Ils n\u00e9gocient avec plusieurs fournisseurs afin de trouver la solution \u00e0 meilleur co\u00fbt tout en respectant les contraintes (ou r\u00e8gles) impos\u00e9es par l’architecture, telles que les normes. La pr\u00e9occupation principale est de prendre des d\u00e9cisions d’achat qui s’inscrivent dans l’architecture et ainsi r\u00e9duire le risque de co\u00fbts suppl\u00e9mentaires dus \u00e0 des composants non conformes<\/td>\nPI\u00c8CES MA\u00ceTRES<\/td>\n\n
    \n
  • Vue des co\u00fbts<\/li>\n
  • Vue des normes<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
Ressources humaines (Fonctions corporates)<\/td>\nAssurez-vous que les r\u00f4les et les acteurs corrects soient repr\u00e9sent\u00e9s dans l’architecture d’entreprise.<\/td>\nRESTEZ INFORM\u00c9S<\/td>\n\n
    \n
  • Organigramme<\/li>\n
  • Organisation\/Acteur\/Localisation<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
S\u00e9curit\u00e9 d’entreprise (Fonctions corporatives)<\/td>\nAssurez-vous que les informations, les donn\u00e9es et les syst\u00e8mes de l’organisation soient accessibles uniquement aux personnes autoris\u00e9es et comment prot\u00e9ger ces informations, donn\u00e9es et syst\u00e8mes contre toute modification non autoris\u00e9e<\/td>\nACTEURS CL\u00c9S<\/td>\n\n
    \n
  • Vue de la s\u00e9curit\u00e9 des donn\u00e9es<\/li>\n
  • Calcul en r\u00e9seau<\/li>\n
  • Vue mat\u00e9rielle<\/li>\n
  • Vue des communications<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
Groupe QA\/Normes (Fonctions corporatives)<\/td>\nAssurez-vous une gouvernance coh\u00e9rente des actifs commerciaux, des donn\u00e9es, des applications et de la technologie de l’organisation<\/td>\nACTEURS CL\u00c9S<\/td>\n\n
    \n
  • Normes & lignes directrices & sp\u00e9cifications<\/li>\n
  • Vue des normes<\/li>\n
  • Portefeuille des applications<\/li>\n
  • Portefeuille technologique<\/li>\n
  • Normes technologiques<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
Direction (organisation utilisateur finale)<\/td>\nInt\u00e9ress\u00e9 par les moteurs, objectifs et buts de haut niveau de l’organisation et par la mani\u00e8re dont ceux-ci sont traduits en un processus efficace et une architecture informatique pour faire progresser l’entreprise<\/td>\nRESTEZ SATISFAITS<\/td>\n\n
    \n
  • P\u00e9rim\u00e8tre m\u00e9tier<b<\/li>\n
  • Mod\u00e8le Objectif\/But\/Service<br>Organigramme<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
Direction op\u00e9rationnelle (organisation utilisateur finale)<\/td>\nInt\u00e9ress\u00e9 par les fonctions et processus de haut niveau de l’organisation et par la mani\u00e8re dont les applications cl\u00e9s du patrimoine informatique soutiennent ces processus<\/td>\nACTEURS CL\u00c9S<\/td>\n\n
    \n
  • Organisation\/Acteur\/Localisation<\/li>\n
  • Mod\u00e8le Objectif\/But\/Service<\/li>\n
  • Vue des co\u00fbts<\/li>\n
  • Vue de l’emplacement des applications et des utilisateurs<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
Experts du domaine m\u00e9tier (organisation utilisatrice finale)<\/td>\nInt\u00e9ress\u00e9 par les aspects fonctionnels des processus et des syst\u00e8mes. Cela peut couvrir les acteurs humains impliqu\u00e9s dans le syst\u00e8me, les processus utilisateurs impliqu\u00e9s dans le syst\u00e8me, les fonctions n\u00e9cessaires pour soutenir les processus, et les informations n\u00e9cessaires pour circuler en soutien aux processus<\/td>\nACTEURS CL\u00c9S<\/td>\n\n
    \n
  • Flux de processus<\/li>\n
  • Cas d’utilisation<\/li>\n
  • \u00c9v\u00e9nements de service\/Information<\/li>\n
  • D\u00e9coupage fonctionnel<\/li>\n
  • Vue de la communication entre applications<\/li>\n
  • Matrice Entit\u00e9 de donn\u00e9es\/Fonction m\u00e9tier<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
Gestion des services informatiques (Op\u00e9rations des syst\u00e8mes)<\/td>\nS’assurer que les services informatiques fournis \u00e0 l’organisation r\u00e9pondent aux niveaux de service requis par cette organisation pour r\u00e9ussir dans ses activit\u00e9s<\/td>\nRESTEZ INFORM\u00c9S<\/td>\n\n
    \n
  • Vue des normes<\/li>\n
  • Vue de la gestion de l’entreprise<\/li>\n<\/ul>\n<\/td>\n<\/tr>\n
Op\u00e9rations informatiques \u2013 Applications (Op\u00e9rations des syst\u00e8mes)<\/td>\nConcern\u00e9 par l’approche de d\u00e9veloppement, la modularit\u00e9 logicielle et la r\u00e9utilisation, la portabilit\u00e9 et la migration, ainsi que l’interop\u00e9rabilit\u00e9<\/td>\nACTEURS CL\u00c9S<\/td>\n\n