{"id":6913,"date":"2026-03-19T10:10:37","date_gmt":"2026-03-19T02:10:37","guid":{"rendered":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/fr\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/"},"modified":"2026-03-19T10:10:37","modified_gmt":"2026-03-19T02:10:37","slug":"value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/fr\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/","title":{"rendered":"Cartographie du flux de valeur : artefact de la phase de vision"},"content":{"rendered":"

La cartographie du flux de valeur (VSM) est un outil visuel utilis\u00e9 pour analyser et am\u00e9liorer le flux de mat\u00e9riaux et d’informations n\u00e9cessaires pour livrer un produit ou un service aux clients. Elle constitue un \u00e9l\u00e9ment essentiel des m\u00e9thodologies de fabrication agile et d’am\u00e9lioration continue. Le processus consiste \u00e0 cartographier l’ensemble du flux de valeur, depuis les mati\u00e8res premi\u00e8res jusqu’au produit fini, et \u00e0 identifier les zones de gaspillage, d’inefficacit\u00e9 et de blocages susceptibles d’\u00eatre cibl\u00e9es pour des am\u00e9liorations. En r\u00e9duisant les gaspillages et en am\u00e9liorant le flux, la cartographie du flux de valeur peut aider les organisations \u00e0 augmenter leur efficacit\u00e9, r\u00e9duire les d\u00e9lais de livraison et am\u00e9liorer la satisfaction client.<\/p>\n

Concepts cl\u00e9s du flux de valeur<\/h2>\n

Valeur<\/strong>peut avoir des significations diff\u00e9rentes selon le contexte, mais en g\u00e9n\u00e9ral, il fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 l’utilit\u00e9 ou \u00e0 l’importance d’une chose, g\u00e9n\u00e9ralement en lien avec un objectif ou un but sp\u00e9cifique. Par exemple, dans le domaine des affaires, la valeur peut d\u00e9signer les b\u00e9n\u00e9fices qu’un produit ou un service apporte aux clients, ou encore la rentabilit\u00e9 g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par une activit\u00e9 particuli\u00e8re pour l’organisation.<\/p>\n

Un flux de valeur<\/strong>est une s\u00e9quence d’activit\u00e9s ou de processus qui ajoutent de la valeur \u00e0 un produit ou un service du point de vue du client. Il repr\u00e9sente l’ensemble du processus de bout en bout, depuis la demande initiale ou la commande jusqu’\u00e0 la livraison du produit ou du service final au client. Les flux de valeur sont importants car ils aident les organisations \u00e0 identifier les inefficacit\u00e9s et les gaspillages, et \u00e0 rep\u00e9rer des opportunit\u00e9s d’am\u00e9lioration et d’optimisation.<\/p>\n

\"ArchiMate<\/p>\n

Analyse du flux de valeur dans le cadre de l’ADM TOGAF<\/h2>\n

La cartographie du flux de valeur n’est pas une technique ou une activit\u00e9 sp\u00e9cifique au Cadre d’architecture de The Open Group (TOGAF) dans la M\u00e9thode de d\u00e9veloppement d’architecture (ADM). Toutefois, TOGAF fournit des orientations sur la mani\u00e8re d’identifier et de prioriser les capacit\u00e9s m\u00e9tiers, ce qui peut constituer un point de d\u00e9part utile pour la cartographie du flux de valeur.<\/p>\n

Un flux de valeur peut \u00eatre d\u00e9crit comme une s\u00e9rie d’activit\u00e9s ou d’\u00e9tapes que l’organisation entreprend pour livrer de la valeur \u00e0 ses parties prenantes. Il englobe tous les processus, ressources et capacit\u00e9s impliqu\u00e9s dans la cr\u00e9ation et la livraison d’un produit ou d’un service. Les flux de valeur sont g\u00e9n\u00e9ralement repr\u00e9sent\u00e9s sous forme de diagramme visuel, mais ils peuvent \u00e9galement \u00eatre d\u00e9crits \u00e0 l’aide de quatre \u00e9l\u00e9ments standards : nom, description, partie prenante et valeur.<\/p>\n

Le nom d’un flux de valeur doit \u00eatre clair et compr\u00e9hensible du point de vue de la partie prenante initiatrice, en utilisant une construction verb-nom active. La description apporte une clarification suppl\u00e9mentaire sur le p\u00e9rim\u00e8tre des activit\u00e9s impliqu\u00e9es dans le flux de valeur. La partie prenante est la personne ou le r\u00f4le qui d\u00e9clenche le flux de valeur, et la valeur est le b\u00e9n\u00e9fice que la partie prenante attend de voir r\u00e9aliser \u00e0 l’issue du succ\u00e8s du flux de valeur.<\/p>\n

Par exemple, le flux de valeur \u00ab Acqu\u00e9rir un produit de d\u00e9tail \u00bb implique les activit\u00e9s de recherche, de s\u00e9lection et d’obtention d’un produit de d\u00e9tail souhait\u00e9. La partie prenante est un client souhaitant acheter un produit, et la valeur r\u00e9side dans le fait que les clients peuvent localiser les produits souhait\u00e9s et les obtenir dans des d\u00e9lais raisonnables. En comprenant et en optimisant le flux de valeur, les organisations peuvent rationaliser leurs processus et offrir une valeur accrue \u00e0 leurs parties prenantes.<\/p>\n\n\n\n\n\n\n
Nom<\/b><\/td>\nAcqu\u00e9rir un produit de d\u00e9tail<\/td>\n<\/tr>\n
Description<\/b><\/td>\nLes activit\u00e9s impliqu\u00e9es dans la recherche, la s\u00e9lection et l’obtention d’un produit de d\u00e9tail souhait\u00e9.<\/td>\n<\/tr>\n
Partie prenante<\/b><\/td>\nUn client de d\u00e9tail souhaitant acheter un produit.<\/td>\n<\/tr>\n
Valeur<\/b><\/td>\nLes clients sont capables de localiser les produits souhait\u00e9s et de les obtenir dans des d\u00e9lais raisonnables.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\u00a0<\/p>\n

Exemple : D\u00e9velopper un nouveau produit<\/h2>\n

Nous utiliserons comme exemple le flux de valeur \u00ab D\u00e9velopper un nouveau produit \u00bb. Le flux de valeur est d\u00e9fini comme suit :<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Nom<\/strong><\/th>\nD\u00e9velopper un nouveau produit<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
Description<\/strong><\/td>\nLes activit\u00e9s impliqu\u00e9es dans la recherche, la conception, les tests et le lancement d’un nouveau produit.<\/td>\n<\/tr>\n
Partie prenante<\/strong><\/td>\nUn responsable produit ou une \u00e9quipe de d\u00e9veloppement de produit.<\/td>\n<\/tr>\n
Valeur<\/strong><\/td>\nUn nouveau produit qui r\u00e9pond aux besoins des clients et g\u00e9n\u00e8re des revenus pour l’organisation.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\u00a0<\/p>\n

La prochaine \u00e9tape consiste \u00e0 d\u00e9composer le flux de valeur en une s\u00e9quence d’\u00e9tapes cr\u00e9atrices de valeur. Le tableau ci-dessous montre les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de chaque \u00e9tape du flux de valeur :<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
\u00c9tape du flux de valeur<\/strong><\/th>\nDescription<\/strong><\/th>\nIntervenants participants<\/strong><\/th>\nCrit\u00e8res d’entr\u00e9e<\/strong><\/th>\nCrit\u00e8res de sortie<\/strong><\/th>\n\u00c9l\u00e9ments de valeur<\/strong><\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
Id\u00e9ation<\/td>\nL’acte de g\u00e9n\u00e9rer et de s\u00e9lectionner des id\u00e9es de produits.<\/td>\nChef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produits<\/td>\nId\u00e9e de produit identifi\u00e9e<\/td>\nId\u00e9e de produit s\u00e9lectionn\u00e9e pour le d\u00e9veloppement<\/td>\nId\u00e9es de produits g\u00e9n\u00e9r\u00e9es<\/td>\n<\/tr>\n
Recueil des exigences<\/td>\nL’acte de recueillir les exigences des clients et du march\u00e9 pour le produit.<\/td>\nChef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produits<br>Clients<br>\u00c9quipe de recherche sur le march\u00e9<\/td>\nId\u00e9e de produit s\u00e9lectionn\u00e9e pour le d\u00e9veloppement<\/td>\nExigences d\u00e9finies et prioritaires<\/td>\nExigences des clients d\u00e9finies<\/td>\n<\/tr>\n
Conception<\/td>\nL’acte de cr\u00e9er une conception de produit qui r\u00e9pond aux exigences des clients et du march\u00e9.<\/td>\nChef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produits<br>Concepteurs<\/td>\nExigences d\u00e9finies et prioritaires<\/td>\nConception du produit termin\u00e9e<\/td>\nConception du produit cr\u00e9\u00e9e<\/td>\n<\/tr>\n
D\u00e9veloppement<\/td>\nL’acte de construire et de tester le produit.<\/td>\nChef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produits<br>D\u00e9veloppeurs<br>Testeurs<\/td>\nConception du produit termin\u00e9e<\/td>\nProduit test\u00e9 et valid\u00e9<\/td>\nProduit fonctionnel<\/td>\n<\/tr>\n
Lancement<\/td>\nL’acte de mettre le produit sur le march\u00e9.<\/td>\nChef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produit<br>Marketing<br>Ventes<\/td>\nProduit test\u00e9 et valid\u00e9<\/td>\nProduit lanc\u00e9<\/td>\nRevenus produits g\u00e9n\u00e9r\u00e9s<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

En d\u00e9composant le flux de valeur en ces \u00e9tapes, les organisations peuvent mieux comprendre le processus global de d\u00e9veloppement d’un nouveau produit, identifier les domaines d’am\u00e9lioration et optimiser la livraison de valeur \u00e0 leurs parties prenantes.<\/p>\n

Exemple : Ex\u00e9cution de la commande client<\/h2>\n

Nous utiliserons le flux de valeur \u00ab Ex\u00e9cution de la commande client \u00bb pour illustrer le processus de cartographie du flux de valeur dans le contexte d’une entreprise manufacturi\u00e8re. Ce flux de valeur est d\u00e9fini comme suit :<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
Nom<\/strong><\/th>\nEx\u00e9cution de la commande client<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
Description<\/strong><\/td>\nLe processus de traitement d’une commande client, du moment de la r\u00e9ception de la commande \u00e0 la livraison du produit.<\/td>\n<\/tr>\n
Partie prenante<\/strong><\/td>\nUn client passant une commande pour un produit.<\/td>\n<\/tr>\n
Valeur<\/strong><\/td>\nLes clients re\u00e7oivent le produit qu’ils ont command\u00e9 dans les d\u00e9lais convenus.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

\u00a0<\/p>\n

Ensuite, nous pouvons d\u00e9composer le flux de valeur en une suite d’\u00e9tapes cr\u00e9atrices de valeur. Voici un exemple de ce \u00e0 quoi cela pourrait ressembler :<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
\u00c9tape du flux de valeur<\/strong><\/th>\nDescription<\/strong><\/th>\nParties prenantes impliqu\u00e9es<\/strong><\/th>\nCrit\u00e8res d’entr\u00e9e<\/strong><\/th>\nCrit\u00e8res de sortie<\/strong><\/th>\n\u00c9l\u00e9ments de valeur<\/strong><\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
R\u00e9ception de la commande<\/td>\nLe processus de r\u00e9ception d’une commande client.<\/td>\n\u00c9quipe des ventes<br>\u00c9quipe du service client<\/td>\nLe client passe une commande<\/td>\nInformations de commande v\u00e9rifi\u00e9es<\/td>\nLa commande du client est re\u00e7ue<\/td>\n<\/tr>\n
Valider la commande<\/td>\nLe processus de validation de la commande du client afin de s’assurer qu’elle peut \u00eatre ex\u00e9cut\u00e9e.<\/td>\n\u00c9quipe de gestion des commandes<br>\u00c9quipe de gestion des stocks<\/td>\nInformations de commande v\u00e9rifi\u00e9es<\/td>\nLa commande est confirm\u00e9e<\/td>\nLa commande valide est confirm\u00e9e<\/td>\n<\/tr>\n
Pr\u00e9l\u00e8vement et emballage<\/td>\nLe processus de pr\u00e9l\u00e8vement et d’emballage du produit en vue de l’exp\u00e9dition.<\/td>\n\u00c9quipe entrep\u00f4t<br>\u00c9quipe exp\u00e9dition<\/td>\nLa commande est confirm\u00e9e<\/td>\nLa commande est emball\u00e9e et pr\u00eate \u00e0 \u00eatre exp\u00e9di\u00e9e<\/td>\nLe produit est pr\u00e9lev\u00e9 et emball\u00e9<\/td>\n<\/tr>\n
Exp\u00e9dier le produit<\/td>\nLe processus d’exp\u00e9dition du produit au client.<\/td>\n\u00c9quipe exp\u00e9dition<br>\u00c9quipe livraison<\/td>\nLa commande est emball\u00e9e et pr\u00eate \u00e0 \u00eatre exp\u00e9di\u00e9e<\/td>\nLe produit est livr\u00e9 au client<\/td>\nLe produit est livr\u00e9 au client<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Une fois que nous avons cartographi\u00e9 le flux de valeur et ses \u00e9tapes, nous pouvons identifier des domaines d’am\u00e9lioration et d’optimisation. Par exemple, nous pourrions rep\u00e9rer des n\u0153uds d’obstruction ou des inefficacit\u00e9s dans le processus et chercher des moyens de rationaliser ou d’automatiser certaines \u00e9tapes afin de r\u00e9duire les d\u00e9lais et d’am\u00e9liorer l’exp\u00e9rience client globale.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

Exemple : Restaurant (avec plan d’action)<\/h2>\n
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Voici un exemple d’analyse du flux de valeur pour un restaurant :<\/p>\n

Flux de valeur :<\/strong> Exp\u00e9rience gastronomique du client<\/p>\n

Description :<\/strong> Le processus de fournir aux clients une exp\u00e9rience gastronomique satisfaisante, du moment o\u00f9 ils arrivent jusqu’\u00e0 leur d\u00e9part du restaurant.<\/p>\n

Acteur :<\/strong> Clients du restaurant<\/p>\n

Valeur :<\/strong> Les clients profitent d’un repas d\u00e9licieux et d’une atmosph\u00e8re agr\u00e9able qui les incite \u00e0 revenir et \u00e0 recommander le restaurant \u00e0 d’autres.<\/p>\n

\u00a0<\/p>\n

\u00c9tapes du flux de valeur de l’exp\u00e9rience de dining du client<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
\u00c9tape du flux de valeur<\/th>\nDescription<\/th>\nIntervenants participants<\/th>\nCrit\u00e8res d’entr\u00e9e<\/th>\nCrit\u00e8res de sortie<\/th>\n\u00c9l\u00e9ments de valeur<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
R\u00e9servation et accueil<\/td>\nLe processus de r\u00e9servation et d’accueil des clients \u00e0 leur table souhait\u00e9e.<\/td>\nH\u00f4te\/H\u00f4tesse<\/td>\nLe client effectue une r\u00e9servation ou arrive au restaurant<\/td>\nLe client est install\u00e9<\/td>\nLes clients sont install\u00e9s de mani\u00e8re rapide et efficace.<\/td>\n<\/tr>\n
Passage de la commande<\/td>\nLe processus de prise et de soumission des commandes \u00e0 la cuisine.<\/td>\nServeurs<\/td>\nLe client est install\u00e9<\/td>\nLa commande est soumise \u00e0 la cuisine<\/td>\nLes commandes pr\u00e9cises sont transmises \u00e0 la cuisine en temps voulu.<\/td>\n<\/tr>\n
Pr\u00e9paration des aliments<\/td>\nLe processus de pr\u00e9paration des aliments selon les commandes des clients.<\/td>\nPersonnel de cuisine<\/td>\nLa commande est soumise \u00e0 la cuisine<\/td>\nLes aliments sont pr\u00eats \u00e0 \u00eatre servis<\/td>\nLes aliments sont pr\u00e9par\u00e9s sur commande et r\u00e9pondent aux attentes des clients.<\/td>\n<\/tr>\n
Livraison des aliments<\/td>\nLe processus de livraison des aliments \u00e0 la table du client.<\/td>\nServeurs<\/td>\nLes aliments sont pr\u00eats \u00e0 \u00eatre servis<\/td>\nLa nourriture est livr\u00e9e \u00e0 la table du client<\/td>\nLa nourriture est livr\u00e9e \u00e0 la bonne table de mani\u00e8re rapide et professionnelle.<\/td>\n<\/tr>\n
Exp\u00e9rience de dining<\/td>\nLe processus de cr\u00e9ation d’un environnement confortable et agr\u00e9able pour les clients.<\/td>\nPersonnel de service<\/td>\nLa nourriture est livr\u00e9e \u00e0 la table<\/td>\nLes clients quittent le restaurant<\/td>\nLes clients ont une exp\u00e9rience de dining agr\u00e9able et m\u00e9morable.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

En analysant le flux de valeur pour l’exp\u00e9rience de dining du client, le restaurant peut identifier des domaines potentiels d’am\u00e9lioration et prendre des mesures pour am\u00e9liorer la qualit\u00e9 de son service, ce qui conduit finalement \u00e0 une satisfaction et une fid\u00e9lit\u00e9 accrues des clients.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

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Plan d’action<\/h3>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
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Sur la base des constatations indiqu\u00e9es dans le tableau, certains domaines potentiels d’am\u00e9lioration et les \u00e9tapes d’action correspondantes pourraient inclure :<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
Domaine potentiel d’am\u00e9lioration<\/th>\n\u00c9tape d’action<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
D\u00e9lais de r\u00e9ponse lents aux demandes d’assistance client<\/td>\nEffectuer un examen des processus d’assistance client afin d’identifier les points bloquants et les domaines d’am\u00e9lioration. Mettre en \u0153uvre de nouvelles modifications de processus selon les besoins pour fluidifier l’assistance et r\u00e9duire les d\u00e9lais de r\u00e9ponse.<\/td>\n<\/tr>\n
Options de paiement limit\u00e9es pour les achats en ligne<\/td>\nRechercher des options de paiement suppl\u00e9mentaires et int\u00e9grer de nouveaux modes de paiement sur le site web.<\/td>\n<\/tr>\n
Disponibilit\u00e9 des produits inconstante entre les magasins et en ligne<\/td>\nEffectuer un examen des processus et syst\u00e8mes de gestion des stocks afin d’identifier les domaines d’am\u00e9lioration. Consid\u00e9rer la mise en place d’un syst\u00e8me centralis\u00e9 de gestion des stocks pour am\u00e9liorer le suivi et la pr\u00e9vision.<\/td>\n<\/tr>\n
Descriptions et images des produits insuffisantes en ligne<\/td>\nEmbaucher du personnel suppl\u00e9mentaire pour am\u00e9liorer les descriptions et la photographie des produits. Mettre en place de nouveaux processus pour garantir des images et descriptions de produits coh\u00e9rentes et de haute qualit\u00e9.<\/td>\n<\/tr>\n
Mauvaise performance du site web pendant les p\u00e9riodes de forte affluence<\/td>\nEffectuer un examen de l’infrastructure et de la performance du site web pendant les p\u00e9riodes de forte affluence. Identifier tout point bloquant ou probl\u00e8me de capacit\u00e9 et mettre en \u0153uvre des modifications pour am\u00e9liorer la vitesse et la fiabilit\u00e9 du site.<\/td>\n<\/tr>\n
Campagnes de marketing par e-mail inefficaces<\/td>\nEffectuer un examen des processus et des campagnes de marketing par e-mail. Analyser les taux d’ouverture et de clic des e-mails, et ajuster les campagnes pour am\u00e9liorer l’engagement et les conversions.<\/td>\n<\/tr>\n
Pr\u00e9sence limit\u00e9e sur les r\u00e9seaux sociaux<\/td>\nD\u00e9velopper une strat\u00e9gie de m\u00e9dias sociaux et renforcer la pr\u00e9sence sur les plateformes de m\u00e9dias sociaux. Cr\u00e9er du contenu engageant et des promotions pour d\u00e9velopper une communaut\u00e9 et am\u00e9liorer la notori\u00e9t\u00e9 de la marque.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Bien s\u00fbr, les \u00e9tapes d’action sp\u00e9cifiques n\u00e9cessaires pour traiter ces domaines d’am\u00e9lioration peuvent varier selon l’entreprise, ses ressources et ses objectifs. Toutefois, ce tableau fournit un point de d\u00e9part pour identifier des \u00e9tapes d’action potentielles afin de traiter les probl\u00e8mes identifi\u00e9s dans le tableau pr\u00e9c\u00e9dent des constatations.<\/p>\n<\/div>\n

\u00a0<\/p>\n

Repr\u00e9sentation de la cartographie du flux de valeur avec la couche strat\u00e9gie d’ArchiMate<\/h2>\n

ArchiMate est un outil puissant pour visualiser la vue d’ensemble de la cartographie du flux de valeur. Il peut aider les organisations \u00e0 identifier des opportunit\u00e9s d’am\u00e9lioration et de r\u00e9duction des gaspillages dans leurs processus, en fournissant une repr\u00e9sentation graphique du flux de valeur et des capacit\u00e9s n\u00e9cessaires pour soutenir chaque \u00e9tape. L’exemple fourni d\u00e9crit un flux de valeur de haut niveau pour une compagnie d’assurance, en mettant en \u00e9vidence les capacit\u00e9s requises pour soutenir chaque \u00e9tape du flux de valeur ainsi que les flux de valeur associ\u00e9s.<\/p>\n

Cartographie des flux de valeur vers les capacit\u00e9s m\u00e9tiers avec ArchiMate<\/h3>\n<\/div>\n

Le processus de cartographie des flux de valeur vers les capacit\u00e9s m\u00e9tiers consiste \u00e0 utiliser le mod\u00e8le de capacit\u00e9s m\u00e9tiers de l’entreprise pour identifier les capacit\u00e9s m\u00e9tiers essentielles n\u00e9cessaires pour permettre chaque \u00e9tape du flux de valeur. Ce processus est guid\u00e9 par un groupe d’experts, dirig\u00e9 par l’architecte m\u00e9tier, qui se concentrent tour \u00e0 tour sur chaque \u00e9tape et s\u00e9lectionnent les capacit\u00e9s les plus importantes pour cette \u00e9tape. Le niveau de d\u00e9tail de la cartographie est d\u00e9termin\u00e9 par la clart\u00e9 quant \u00e0 quelles capacit\u00e9s sp\u00e9cifiques contribuent directement \u00e0 soutenir cette \u00e9tape et \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer de la valeur m\u00e9tier.<\/p>\n

Si toutes les capacit\u00e9s de niveau 2 sous une capacit\u00e9 de niveau 1 (parente) permettent directement une \u00e9tape, alors seule la capacit\u00e9 de niveau 1 doit \u00eatre affich\u00e9e dans la cartographie. Toutefois, si seules certaines capacit\u00e9s de niveau 2 (ou inf\u00e9rieur) sont incluses, chacune de ces capacit\u00e9s doit \u00eatre explicitement repr\u00e9sent\u00e9e dans la cartographie. Le diagramme ArchiMate fournit un exemple de la mani\u00e8re dont la cartographie peut \u00eatre r\u00e9alis\u00e9e avec des niveaux de d\u00e9tail variables. Ce processus de cartographie aide les organisations \u00e0 aligner leurs capacit\u00e9s avec leurs flux de valeur, leur permettant d’optimiser leurs processus et d’am\u00e9liorer la valeur globale fournie aux clients et aux parties prenantes.<\/p>\n

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\u00a0<\/p>\n

\"ArchiMate<\/p>\n

Avec ArchiMate, vous pouvez cr\u00e9er des mod\u00e8les qui montrent le flux de valeur \u00e0 travers l’organisation, du besoin ou de la demande initiale \u00e0 la livraison du produit ou du service final. Cela vous permet de visualiser l’ensemble du flux de valeur en un seul endroit et d’identifier les zones o\u00f9 le processus est inefficace ou o\u00f9 les ressources sont utilis\u00e9es de mani\u00e8re inefficace.<\/p>\n

En cartographiant crois\u00e9 les capacit\u00e9s n\u00e9cessaires pour soutenir chaque \u00e9tape du flux de valeur, vous pouvez \u00e9galement identifier les domaines o\u00f9 des am\u00e9liorations peuvent \u00eatre apport\u00e9es. Par exemple, si une capacit\u00e9 particuli\u00e8re n’est pas pleinement utilis\u00e9e, il peut \u00eatre possible de r\u00e9allouer des ressources ou de simplifier le processus afin d’am\u00e9liorer l’efficacit\u00e9.<\/p>\n

Dans l’ensemble, ArchiMate peut aider les organisations \u00e0 optimiser leurs processus et \u00e0 am\u00e9liorer la valeur globale fournie aux clients et aux parties prenantes. En visualisant le flux de valeur et les capacit\u00e9s n\u00e9cessaires pour le soutenir, les organisations peuvent identifier des opportunit\u00e9s d’am\u00e9lioration et prendre des d\u00e9cisions fond\u00e9es sur les donn\u00e9es afin d’am\u00e9liorer leurs processus et de livrer davantage de valeur \u00e0 leurs clients.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

\u00c9l\u00e9ments de la couche Strat\u00e9gie d’ArchiMate<\/h2>\n

La couche Strat\u00e9gie d’ArchiMate 3.0 se compose d’\u00e9l\u00e9ments Ressource, Capacit\u00e9 et Parcours d’action, essentiels \u00e0 la planification fond\u00e9e sur les capacit\u00e9s et aux activit\u00e9s strat\u00e9giques au sein d’une entreprise. Ces \u00e9l\u00e9ments offrent une vue d’ensemble des actifs, des capacit\u00e9s et des s\u00e9quences d’activit\u00e9s qui cr\u00e9ent de la valeur pour les clients, les parties prenantes ou les utilisateurs finaux. Le tableau suivant r\u00e9sume les d\u00e9finitions de chaque \u00e9l\u00e9ment Strat\u00e9gie et leur notation correspondante dans ArchiMate :<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
\u00c9l\u00e9ment<\/strong><\/th>\nDescription<\/strong><\/th>\nNotation<\/strong><\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
Ressource<\/td>\nUn actif d\u00e9tenue ou contr\u00f4l\u00e9 par un individu ou une organisation.<\/td>\n\u200b\"ArchiMate<\/td>\n<\/tr>\n
Capacit\u00e9<\/td>\nUne capacit\u00e9 qu’un \u00e9l\u00e9ment structurel actif, tel qu’une organisation, une personne ou un syst\u00e8me, poss\u00e8de.<\/td>\n\u200b\"ArchiMate<\/td>\n<\/tr>\n
Flux de valeur<\/td>\nUne s\u00e9quence d’activit\u00e9s qui cr\u00e9e un r\u00e9sultat global pour un client, une partie prenante ou un utilisateur final.<\/td>\n\u200b\"ArchiMate<\/td>\n<\/tr>\n
Parcours d’action<\/td>\nUne approche ou un plan de configuration de certaines capacit\u00e9s et ressources de l’entreprise, entrepris pour atteindre un objectif.<\/td>\n\u200b\"ArchiMate<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Dans l’ensemble, ces \u00e9l\u00e9ments aident les organisations \u00e0 mieux comprendre leurs capacit\u00e9s et leurs ressources, et \u00e0 les aligner sur leurs objectifs strat\u00e9giques. En utilisant ArchiMate pour visualiser ces \u00e9l\u00e9ments, les entreprises peuvent prendre des d\u00e9cisions \u00e9clair\u00e9es concernant leurs initiatives strat\u00e9giques et am\u00e9liorer leur performance globale.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

R\u00e9sum\u00e9<\/h2>\n

La cartographie des flux de valeur est un outil puissant pour am\u00e9liorer le flux de mat\u00e9riaux et d’informations n\u00e9cessaires pour livrer un produit ou un service aux clients. En cartographiant l’ensemble du flux de valeur et en identifiant les zones de gaspillage et d’inefficacit\u00e9, les organisations peuvent cibler des domaines d’am\u00e9lioration et augmenter l’efficacit\u00e9, r\u00e9duire les d\u00e9lais et am\u00e9liorer la satisfaction client. La VSM est un \u00e9l\u00e9ment essentiel de la fabrication agile et des m\u00e9thodologies d’am\u00e9lioration continue, et peut aider les organisations \u00e0 atteindre leurs objectifs op\u00e9rationnels et strat\u00e9giques.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

La cartographie du flux de valeur (VSM) est un outil visuel utilis\u00e9 pour analyser et am\u00e9liorer le flux de mat\u00e9riaux et d’informations n\u00e9cessaires pour livrer un produit ou un service aux clients. Elle constitue un \u00e9l\u00e9ment essentiel des m\u00e9thodologies de fabrication agile et d’am\u00e9lioration continue. Le processus consiste \u00e0 cartographier l’ensemble du flux de valeur, depuis les mati\u00e8res premi\u00e8res jusqu’au produit fini, et \u00e0 identifier les zones de gaspillage, d’inefficacit\u00e9 et de blocages susceptibles d’\u00eatre cibl\u00e9es pour des am\u00e9liorations. En r\u00e9duisant les gaspillages et en am\u00e9liorant le flux, la cartographie du flux de valeur peut aider les organisations \u00e0 augmenter leur efficacit\u00e9, r\u00e9duire les d\u00e9lais de livraison et am\u00e9liorer la satisfaction client. Concepts cl\u00e9s du flux de valeur Valeurpeut avoir des significations diff\u00e9rentes selon le contexte, mais en g\u00e9n\u00e9ral, il fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 l’utilit\u00e9 ou \u00e0 l’importance d’une chose, g\u00e9n\u00e9ralement en lien avec un objectif ou un but sp\u00e9cifique. Par exemple, dans le domaine des affaires, la valeur peut d\u00e9signer les b\u00e9n\u00e9fices qu’un produit ou un service apporte aux clients, ou encore la rentabilit\u00e9 g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par une activit\u00e9 particuli\u00e8re pour l’organisation. Un flux de valeurest une s\u00e9quence d’activit\u00e9s ou de processus qui ajoutent de la valeur \u00e0 un produit ou un service du point de vue du client. Il repr\u00e9sente l’ensemble du processus de bout en bout, depuis la demande initiale ou la commande jusqu’\u00e0 la livraison du produit ou du service final au client. Les flux de valeur sont importants car ils aident les organisations \u00e0 identifier les inefficacit\u00e9s et les gaspillages, et \u00e0 rep\u00e9rer des opportunit\u00e9s d’am\u00e9lioration et d’optimisation. Analyse du flux de valeur dans le cadre de l’ADM TOGAF La cartographie du flux de valeur n’est pas une technique ou une activit\u00e9 sp\u00e9cifique au Cadre d’architecture de The Open Group (TOGAF) dans la M\u00e9thode de d\u00e9veloppement d’architecture (ADM). Toutefois, TOGAF fournit des orientations sur la mani\u00e8re d’identifier et de prioriser les capacit\u00e9s m\u00e9tiers, ce qui peut constituer un point de d\u00e9part utile pour la cartographie du flux de valeur. Un flux de valeur peut \u00eatre d\u00e9crit comme une s\u00e9rie d’activit\u00e9s ou d’\u00e9tapes que l’organisation entreprend pour livrer de la valeur \u00e0 ses parties prenantes. Il englobe tous les processus, ressources et capacit\u00e9s impliqu\u00e9s dans la cr\u00e9ation et la livraison d’un produit ou d’un service. Les flux de valeur sont g\u00e9n\u00e9ralement repr\u00e9sent\u00e9s sous forme de diagramme visuel, mais ils peuvent \u00e9galement \u00eatre d\u00e9crits \u00e0 l’aide de quatre \u00e9l\u00e9ments standards : nom, description, partie prenante et valeur. Le nom d’un flux de valeur doit \u00eatre clair et compr\u00e9hensible du point de vue de la partie prenante initiatrice, en utilisant une construction verb-nom active. La description apporte une clarification suppl\u00e9mentaire sur le p\u00e9rim\u00e8tre des activit\u00e9s impliqu\u00e9es dans le flux de valeur. La partie prenante est la personne ou le r\u00f4le qui d\u00e9clenche le flux de valeur, et la valeur est le b\u00e9n\u00e9fice que la partie prenante attend de voir r\u00e9aliser \u00e0 l’issue du succ\u00e8s du flux de valeur. Par exemple, le flux de valeur \u00ab Acqu\u00e9rir un produit de d\u00e9tail \u00bb implique les activit\u00e9s de recherche, de s\u00e9lection et d’obtention d’un produit de d\u00e9tail souhait\u00e9. La partie prenante est un client souhaitant acheter un produit, et la valeur r\u00e9side dans le fait que les clients peuvent localiser les produits souhait\u00e9s et les obtenir dans des d\u00e9lais raisonnables. En comprenant et en optimisant le flux de valeur, les organisations peuvent rationaliser leurs processus et offrir une valeur accrue \u00e0 leurs parties prenantes. Nom Acqu\u00e9rir un produit de d\u00e9tail Description Les activit\u00e9s impliqu\u00e9es dans la recherche, la s\u00e9lection et l’obtention d’un produit de d\u00e9tail souhait\u00e9. Partie prenante Un client de d\u00e9tail souhaitant acheter un produit. Valeur Les clients sont capables de localiser les produits souhait\u00e9s et de les obtenir dans des d\u00e9lais raisonnables. \u00a0 Exemple : D\u00e9velopper un nouveau produit Nous utiliserons comme exemple le flux de valeur \u00ab D\u00e9velopper un nouveau produit \u00bb. Le flux de valeur est d\u00e9fini comme suit : \u00a0 Nom D\u00e9velopper un nouveau produit Description Les activit\u00e9s impliqu\u00e9es dans la recherche, la conception, les tests et le lancement d’un nouveau produit. Partie prenante Un responsable produit ou une \u00e9quipe de d\u00e9veloppement de produit. Valeur Un nouveau produit qui r\u00e9pond aux besoins des clients et g\u00e9n\u00e8re des revenus pour l’organisation. \u00a0 La prochaine \u00e9tape consiste \u00e0 d\u00e9composer le flux de valeur en une s\u00e9quence d’\u00e9tapes cr\u00e9atrices de valeur. Le tableau ci-dessous montre les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de chaque \u00e9tape du flux de valeur : \u00a0 \u00c9tape du flux de valeur Description Intervenants participants Crit\u00e8res d’entr\u00e9e Crit\u00e8res de sortie \u00c9l\u00e9ments de valeur Id\u00e9ation L’acte de g\u00e9n\u00e9rer et de s\u00e9lectionner des id\u00e9es de produits. Chef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produits Id\u00e9e de produit identifi\u00e9e Id\u00e9e de produit s\u00e9lectionn\u00e9e pour le d\u00e9veloppement Id\u00e9es de produits g\u00e9n\u00e9r\u00e9es Recueil des exigences L’acte de recueillir les exigences des clients et du march\u00e9 pour le produit. Chef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produits<br>Clients<br>\u00c9quipe de recherche sur le march\u00e9 Id\u00e9e de produit s\u00e9lectionn\u00e9e pour le d\u00e9veloppement Exigences d\u00e9finies et prioritaires Exigences des clients d\u00e9finies Conception L’acte de cr\u00e9er une conception de produit qui r\u00e9pond aux exigences des clients et du march\u00e9. Chef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produits<br>Concepteurs Exigences d\u00e9finies et prioritaires Conception du produit termin\u00e9e Conception du produit cr\u00e9\u00e9e D\u00e9veloppement L’acte de construire et de tester le produit. Chef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produits<br>D\u00e9veloppeurs<br>Testeurs Conception du produit termin\u00e9e Produit test\u00e9 et valid\u00e9 Produit fonctionnel Lancement L’acte de mettre le produit sur le march\u00e9. Chef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produit<br>Marketing<br>Ventes Produit test\u00e9 et valid\u00e9 Produit lanc\u00e9 Revenus produits g\u00e9n\u00e9r\u00e9s En d\u00e9composant le flux de valeur en ces \u00e9tapes, les organisations peuvent mieux comprendre le processus global de d\u00e9veloppement d’un nouveau produit, identifier les domaines d’am\u00e9lioration et optimiser la livraison de valeur \u00e0 leurs parties prenantes. Exemple : Ex\u00e9cution de la commande client Nous utiliserons le flux de valeur \u00ab Ex\u00e9cution de la commande client \u00bb pour illustrer le processus de cartographie du flux de valeur dans le contexte d’une entreprise manufacturi\u00e8re. 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Elle constitue un \u00e9l\u00e9ment essentiel des m\u00e9thodologies de fabrication agile et d’am\u00e9lioration continue. Le processus consiste \u00e0 cartographier l’ensemble du flux de valeur, depuis les mati\u00e8res premi\u00e8res jusqu’au produit fini, et \u00e0 identifier les zones de gaspillage, d’inefficacit\u00e9 et de blocages susceptibles d’\u00eatre cibl\u00e9es pour des am\u00e9liorations. En r\u00e9duisant les gaspillages et en am\u00e9liorant le flux, la cartographie du flux de valeur peut aider les organisations \u00e0 augmenter leur efficacit\u00e9, r\u00e9duire les d\u00e9lais de livraison et am\u00e9liorer la satisfaction client. Concepts cl\u00e9s du flux de valeur Valeurpeut avoir des significations diff\u00e9rentes selon le contexte, mais en g\u00e9n\u00e9ral, il fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 l’utilit\u00e9 ou \u00e0 l’importance d’une chose, g\u00e9n\u00e9ralement en lien avec un objectif ou un but sp\u00e9cifique. Par exemple, dans le domaine des affaires, la valeur peut d\u00e9signer les b\u00e9n\u00e9fices qu’un produit ou un service apporte aux clients, ou encore la rentabilit\u00e9 g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par une activit\u00e9 particuli\u00e8re pour l’organisation. Un flux de valeurest une s\u00e9quence d’activit\u00e9s ou de processus qui ajoutent de la valeur \u00e0 un produit ou un service du point de vue du client. Il repr\u00e9sente l’ensemble du processus de bout en bout, depuis la demande initiale ou la commande jusqu’\u00e0 la livraison du produit ou du service final au client. Les flux de valeur sont importants car ils aident les organisations \u00e0 identifier les inefficacit\u00e9s et les gaspillages, et \u00e0 rep\u00e9rer des opportunit\u00e9s d’am\u00e9lioration et d’optimisation. Analyse du flux de valeur dans le cadre de l’ADM TOGAF La cartographie du flux de valeur n’est pas une technique ou une activit\u00e9 sp\u00e9cifique au Cadre d’architecture de The Open Group (TOGAF) dans la M\u00e9thode de d\u00e9veloppement d’architecture (ADM). Toutefois, TOGAF fournit des orientations sur la mani\u00e8re d’identifier et de prioriser les capacit\u00e9s m\u00e9tiers, ce qui peut constituer un point de d\u00e9part utile pour la cartographie du flux de valeur. Un flux de valeur peut \u00eatre d\u00e9crit comme une s\u00e9rie d’activit\u00e9s ou d’\u00e9tapes que l’organisation entreprend pour livrer de la valeur \u00e0 ses parties prenantes. Il englobe tous les processus, ressources et capacit\u00e9s impliqu\u00e9s dans la cr\u00e9ation et la livraison d’un produit ou d’un service. Les flux de valeur sont g\u00e9n\u00e9ralement repr\u00e9sent\u00e9s sous forme de diagramme visuel, mais ils peuvent \u00e9galement \u00eatre d\u00e9crits \u00e0 l’aide de quatre \u00e9l\u00e9ments standards : nom, description, partie prenante et valeur. Le nom d’un flux de valeur doit \u00eatre clair et compr\u00e9hensible du point de vue de la partie prenante initiatrice, en utilisant une construction verb-nom active. La description apporte une clarification suppl\u00e9mentaire sur le p\u00e9rim\u00e8tre des activit\u00e9s impliqu\u00e9es dans le flux de valeur. La partie prenante est la personne ou le r\u00f4le qui d\u00e9clenche le flux de valeur, et la valeur est le b\u00e9n\u00e9fice que la partie prenante attend de voir r\u00e9aliser \u00e0 l’issue du succ\u00e8s du flux de valeur. Par exemple, le flux de valeur \u00ab Acqu\u00e9rir un produit de d\u00e9tail \u00bb implique les activit\u00e9s de recherche, de s\u00e9lection et d’obtention d’un produit de d\u00e9tail souhait\u00e9. La partie prenante est un client souhaitant acheter un produit, et la valeur r\u00e9side dans le fait que les clients peuvent localiser les produits souhait\u00e9s et les obtenir dans des d\u00e9lais raisonnables. En comprenant et en optimisant le flux de valeur, les organisations peuvent rationaliser leurs processus et offrir une valeur accrue \u00e0 leurs parties prenantes. Nom Acqu\u00e9rir un produit de d\u00e9tail Description Les activit\u00e9s impliqu\u00e9es dans la recherche, la s\u00e9lection et l’obtention d’un produit de d\u00e9tail souhait\u00e9. Partie prenante Un client de d\u00e9tail souhaitant acheter un produit. Valeur Les clients sont capables de localiser les produits souhait\u00e9s et de les obtenir dans des d\u00e9lais raisonnables. \u00a0 Exemple : D\u00e9velopper un nouveau produit Nous utiliserons comme exemple le flux de valeur \u00ab D\u00e9velopper un nouveau produit \u00bb. Le flux de valeur est d\u00e9fini comme suit : \u00a0 Nom D\u00e9velopper un nouveau produit Description Les activit\u00e9s impliqu\u00e9es dans la recherche, la conception, les tests et le lancement d’un nouveau produit. Partie prenante Un responsable produit ou une \u00e9quipe de d\u00e9veloppement de produit. Valeur Un nouveau produit qui r\u00e9pond aux besoins des clients et g\u00e9n\u00e8re des revenus pour l’organisation. \u00a0 La prochaine \u00e9tape consiste \u00e0 d\u00e9composer le flux de valeur en une s\u00e9quence d’\u00e9tapes cr\u00e9atrices de valeur. Le tableau ci-dessous montre les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de chaque \u00e9tape du flux de valeur : \u00a0 \u00c9tape du flux de valeur Description Intervenants participants Crit\u00e8res d’entr\u00e9e Crit\u00e8res de sortie \u00c9l\u00e9ments de valeur Id\u00e9ation L’acte de g\u00e9n\u00e9rer et de s\u00e9lectionner des id\u00e9es de produits. Chef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produits Id\u00e9e de produit identifi\u00e9e Id\u00e9e de produit s\u00e9lectionn\u00e9e pour le d\u00e9veloppement Id\u00e9es de produits g\u00e9n\u00e9r\u00e9es Recueil des exigences L’acte de recueillir les exigences des clients et du march\u00e9 pour le produit. Chef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produits<br>Clients<br>\u00c9quipe de recherche sur le march\u00e9 Id\u00e9e de produit s\u00e9lectionn\u00e9e pour le d\u00e9veloppement Exigences d\u00e9finies et prioritaires Exigences des clients d\u00e9finies Conception L’acte de cr\u00e9er une conception de produit qui r\u00e9pond aux exigences des clients et du march\u00e9. Chef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produits<br>Concepteurs Exigences d\u00e9finies et prioritaires Conception du produit termin\u00e9e Conception du produit cr\u00e9\u00e9e D\u00e9veloppement L’acte de construire et de tester le produit. Chef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produits<br>D\u00e9veloppeurs<br>Testeurs Conception du produit termin\u00e9e Produit test\u00e9 et valid\u00e9 Produit fonctionnel Lancement L’acte de mettre le produit sur le march\u00e9. Chef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produit<br>Marketing<br>Ventes Produit test\u00e9 et valid\u00e9 Produit lanc\u00e9 Revenus produits g\u00e9n\u00e9r\u00e9s En d\u00e9composant le flux de valeur en ces \u00e9tapes, les organisations peuvent mieux comprendre le processus global de d\u00e9veloppement d’un nouveau produit, identifier les domaines d’am\u00e9lioration et optimiser la livraison de valeur \u00e0 leurs parties prenantes. Exemple : Ex\u00e9cution de la commande client Nous utiliserons le flux de valeur \u00ab Ex\u00e9cution de la commande client \u00bb pour illustrer le processus de cartographie du flux de valeur dans le contexte d’une entreprise manufacturi\u00e8re. 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Elle constitue un \u00e9l\u00e9ment essentiel des m\u00e9thodologies de fabrication agile et d’am\u00e9lioration continue. Le processus consiste \u00e0 cartographier l’ensemble du flux de valeur, depuis les mati\u00e8res premi\u00e8res jusqu’au produit fini, et \u00e0 identifier les zones de gaspillage, d’inefficacit\u00e9 et de blocages susceptibles d’\u00eatre cibl\u00e9es pour des am\u00e9liorations. En r\u00e9duisant les gaspillages et en am\u00e9liorant le flux, la cartographie du flux de valeur peut aider les organisations \u00e0 augmenter leur efficacit\u00e9, r\u00e9duire les d\u00e9lais de livraison et am\u00e9liorer la satisfaction client. Concepts cl\u00e9s du flux de valeur Valeurpeut avoir des significations diff\u00e9rentes selon le contexte, mais en g\u00e9n\u00e9ral, il fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 l’utilit\u00e9 ou \u00e0 l’importance d’une chose, g\u00e9n\u00e9ralement en lien avec un objectif ou un but sp\u00e9cifique. Par exemple, dans le domaine des affaires, la valeur peut d\u00e9signer les b\u00e9n\u00e9fices qu’un produit ou un service apporte aux clients, ou encore la rentabilit\u00e9 g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par une activit\u00e9 particuli\u00e8re pour l’organisation. Un flux de valeurest une s\u00e9quence d’activit\u00e9s ou de processus qui ajoutent de la valeur \u00e0 un produit ou un service du point de vue du client. Il repr\u00e9sente l’ensemble du processus de bout en bout, depuis la demande initiale ou la commande jusqu’\u00e0 la livraison du produit ou du service final au client. Les flux de valeur sont importants car ils aident les organisations \u00e0 identifier les inefficacit\u00e9s et les gaspillages, et \u00e0 rep\u00e9rer des opportunit\u00e9s d’am\u00e9lioration et d’optimisation. Analyse du flux de valeur dans le cadre de l’ADM TOGAF La cartographie du flux de valeur n’est pas une technique ou une activit\u00e9 sp\u00e9cifique au Cadre d’architecture de The Open Group (TOGAF) dans la M\u00e9thode de d\u00e9veloppement d’architecture (ADM). Toutefois, TOGAF fournit des orientations sur la mani\u00e8re d’identifier et de prioriser les capacit\u00e9s m\u00e9tiers, ce qui peut constituer un point de d\u00e9part utile pour la cartographie du flux de valeur. Un flux de valeur peut \u00eatre d\u00e9crit comme une s\u00e9rie d’activit\u00e9s ou d’\u00e9tapes que l’organisation entreprend pour livrer de la valeur \u00e0 ses parties prenantes. Il englobe tous les processus, ressources et capacit\u00e9s impliqu\u00e9s dans la cr\u00e9ation et la livraison d’un produit ou d’un service. Les flux de valeur sont g\u00e9n\u00e9ralement repr\u00e9sent\u00e9s sous forme de diagramme visuel, mais ils peuvent \u00e9galement \u00eatre d\u00e9crits \u00e0 l’aide de quatre \u00e9l\u00e9ments standards : nom, description, partie prenante et valeur. Le nom d’un flux de valeur doit \u00eatre clair et compr\u00e9hensible du point de vue de la partie prenante initiatrice, en utilisant une construction verb-nom active. La description apporte une clarification suppl\u00e9mentaire sur le p\u00e9rim\u00e8tre des activit\u00e9s impliqu\u00e9es dans le flux de valeur. La partie prenante est la personne ou le r\u00f4le qui d\u00e9clenche le flux de valeur, et la valeur est le b\u00e9n\u00e9fice que la partie prenante attend de voir r\u00e9aliser \u00e0 l’issue du succ\u00e8s du flux de valeur. Par exemple, le flux de valeur \u00ab Acqu\u00e9rir un produit de d\u00e9tail \u00bb implique les activit\u00e9s de recherche, de s\u00e9lection et d’obtention d’un produit de d\u00e9tail souhait\u00e9. La partie prenante est un client souhaitant acheter un produit, et la valeur r\u00e9side dans le fait que les clients peuvent localiser les produits souhait\u00e9s et les obtenir dans des d\u00e9lais raisonnables. En comprenant et en optimisant le flux de valeur, les organisations peuvent rationaliser leurs processus et offrir une valeur accrue \u00e0 leurs parties prenantes. Nom Acqu\u00e9rir un produit de d\u00e9tail Description Les activit\u00e9s impliqu\u00e9es dans la recherche, la s\u00e9lection et l’obtention d’un produit de d\u00e9tail souhait\u00e9. Partie prenante Un client de d\u00e9tail souhaitant acheter un produit. Valeur Les clients sont capables de localiser les produits souhait\u00e9s et de les obtenir dans des d\u00e9lais raisonnables. \u00a0 Exemple : D\u00e9velopper un nouveau produit Nous utiliserons comme exemple le flux de valeur \u00ab D\u00e9velopper un nouveau produit \u00bb. Le flux de valeur est d\u00e9fini comme suit : \u00a0 Nom D\u00e9velopper un nouveau produit Description Les activit\u00e9s impliqu\u00e9es dans la recherche, la conception, les tests et le lancement d’un nouveau produit. Partie prenante Un responsable produit ou une \u00e9quipe de d\u00e9veloppement de produit. Valeur Un nouveau produit qui r\u00e9pond aux besoins des clients et g\u00e9n\u00e8re des revenus pour l’organisation. \u00a0 La prochaine \u00e9tape consiste \u00e0 d\u00e9composer le flux de valeur en une s\u00e9quence d’\u00e9tapes cr\u00e9atrices de valeur. Le tableau ci-dessous montre les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de chaque \u00e9tape du flux de valeur : \u00a0 \u00c9tape du flux de valeur Description Intervenants participants Crit\u00e8res d’entr\u00e9e Crit\u00e8res de sortie \u00c9l\u00e9ments de valeur Id\u00e9ation L’acte de g\u00e9n\u00e9rer et de s\u00e9lectionner des id\u00e9es de produits. Chef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produits Id\u00e9e de produit identifi\u00e9e Id\u00e9e de produit s\u00e9lectionn\u00e9e pour le d\u00e9veloppement Id\u00e9es de produits g\u00e9n\u00e9r\u00e9es Recueil des exigences L’acte de recueillir les exigences des clients et du march\u00e9 pour le produit. Chef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produits<br>Clients<br>\u00c9quipe de recherche sur le march\u00e9 Id\u00e9e de produit s\u00e9lectionn\u00e9e pour le d\u00e9veloppement Exigences d\u00e9finies et prioritaires Exigences des clients d\u00e9finies Conception L’acte de cr\u00e9er une conception de produit qui r\u00e9pond aux exigences des clients et du march\u00e9. Chef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produits<br>Concepteurs Exigences d\u00e9finies et prioritaires Conception du produit termin\u00e9e Conception du produit cr\u00e9\u00e9e D\u00e9veloppement L’acte de construire et de tester le produit. Chef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produits<br>D\u00e9veloppeurs<br>Testeurs Conception du produit termin\u00e9e Produit test\u00e9 et valid\u00e9 Produit fonctionnel Lancement L’acte de mettre le produit sur le march\u00e9. Chef de produit<br>\u00c9quipe de d\u00e9veloppement de produit<br>Marketing<br>Ventes Produit test\u00e9 et valid\u00e9 Produit lanc\u00e9 Revenus produits g\u00e9n\u00e9r\u00e9s En d\u00e9composant le flux de valeur en ces \u00e9tapes, les organisations peuvent mieux comprendre le processus global de d\u00e9veloppement d’un nouveau produit, identifier les domaines d’am\u00e9lioration et optimiser la livraison de valeur \u00e0 leurs parties prenantes. Exemple : Ex\u00e9cution de la commande client Nous utiliserons le flux de valeur \u00ab Ex\u00e9cution de la commande client \u00bb pour illustrer le processus de cartographie du flux de valeur dans le contexte d’une entreprise manufacturi\u00e8re. Ce flux de valeur est d\u00e9fini comme suit : \u00a0 Nom Ex\u00e9cutionCartographie du flux de valeur : artefact de la phase de vision","og_url":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/fr\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/","og_site_name":"Visual Paradigm Guides French","article_published_time":"2026-03-19T02:10:37+00:00","og_image":[{"width":949,"height":597,"url":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/fr\/wp-content\/uploads\/sites\/6\/2026\/03\/img_643606e550502.png","type":"image\/png"}],"twitter_card":"summary_large_image","twitter_misc":{"\u00c9crit par":"vpadmin","Dur\u00e9e de lecture estim\u00e9e":"12 minutes"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/fr\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/fr\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/"},"headline":"Cartographie du flux de valeur : artefact de la phase de vision","datePublished":"2026-03-19T02:10:37+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/fr\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/"},"wordCount":3315,"commentCount":0,"image":{"@id":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/fr\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/fr\/wp-content\/uploads\/sites\/6\/2026\/03\/img_643606e550502.png","articleSection":["ArchiMate Viewpoint"],"inLanguage":"fr-FR","potentialAction":[{"@type":"CommentAction","name":"Comment","target":["https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/fr\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/#respond"]}]},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/fr\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/","url":"https:\/\/guides.visual-paradigm.com\/fr\/value-stream-mapping-artifact-of-vision-phase\/","name":"Cartographie du flux de valeur : artefact de la phase de vision - 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