Wertschöpfungskartierung (VSM) ist ein visuelles Werkzeug, das zur Analyse und Verbesserung des Flusses von Materialien und Informationen eingesetzt wird, die erforderlich sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung an den Kunden zu bringen. Sie ist eine entscheidende Komponente von Lean-Manufacturing- und kontinuierlichen Verbesserungsansätzen. Der Prozess beinhaltet die Darstellung des gesamten Wertschöpfungskreislaufs, von den Rohstoffen bis zum fertigen Produkt, sowie die Identifizierung von Bereichen mit Verschwendung, Ineffizienz und Engpässen, die gezielt verbessert werden können. Durch die Reduzierung von Verschwendung und die Verbesserung des Flusses kann die Wertschöpfungskartierung Organisationen helfen, ihre Effizienz zu steigern, die Lieferzeiten zu verkürzen und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.
Wichtige Konzepte des Wertschöpfungskreislaufs
Wertkann je nach Kontext unterschiedliche Bedeutungen haben, bezieht sich aber im Allgemeinen auf die Nützlichkeit oder Bedeutung eines Dings, typischerweise im Zusammenhang mit einem bestimmten Ziel oder Zweck. Zum Beispiel kann im Geschäftskontext Wert auf die Vorteile verweisen, die ein Produkt oder eine Dienstleistung für Kunden bietet, oder auf die Rentabilität, die eine bestimmte Tätigkeit für die Organisation generiert.
Ein Wertschöpfungskreislaufist eine Abfolge von Aktivitäten oder Prozessen, die von der Perspektive des Kunden aus Wert zu einem Produkt oder einer Dienstleistung hinzufügen. Er stellt den gesamten End-to-End-Prozess dar, vom ersten Antrag oder Auftrag bis zur Lieferung des fertigen Produkts oder der Dienstleistung an den Kunden. Wertschöpfungskreisläufe sind wichtig, weil sie Organisationen helfen, Ineffizienzen und Verschwendung zu identifizieren und Möglichkeiten zur Verbesserung und Optimierung zu finden.
Wertschöpfungskreislauf-Analyse im TOGAF-ADM
Wertschöpfungskartierung ist keine spezifische Technik oder Aktivität innerhalb des The Open Group Architecture Framework (TOGAF) Architektur-Entwicklungs-Methoden (ADM). Allerdings bietet TOGAF Anleitungen zur Identifizierung und Priorisierung von Geschäftsfähigkeiten, die als nützlicher Ausgangspunkt für die Wertschöpfungskartierung dienen können.
Ein Wertschöpfungskreislauf kann als eine Reihe von Aktivitäten oder Schritten beschrieben werden, die eine Organisation unternimmt, um Wert für ihre Stakeholder zu liefern. Er umfasst alle Prozesse, Ressourcen und Fähigkeiten, die bei der Erstellung und Lieferung eines Produkts oder einer Dienstleistung beteiligt sind. Wertschöpfungskreisläufe werden typischerweise in einer visuellen Diagrammform dargestellt, können aber auch mit vier Standardelementen beschrieben werden: Name, Beschreibung, Stakeholder und Wert.
Der Name eines Wertschöpfungskreislaufs sollte klar und verständlich aus der Perspektive des auslösenden Stakeholders sein und ein aktives Verb-Nomen-Konstrukt verwenden. Die Beschreibung liefert zusätzliche Klarheit über den Umfang der beteiligten Aktivitäten im Wertschöpfungskreislauf. Der Stakeholder ist die Person oder Rolle, die den Wertschöpfungskreislauf auslöst, und der Wert ist der Nutzen, den der Stakeholder bei erfolgreicher Abschluss des Wertschöpfungskreislaufs erwartet.
Zum Beispiel beinhaltet der Wertschöpfungskreislauf „Einzelhandelsprodukt erwerben“ die Aktivitäten, nach einem gewünschten Einzelhandelsprodukt zu suchen, es auszuwählen und es zu erwerben. Der Stakeholder ist ein Einzelhandelsshopper, der ein Produkt kaufen möchte, und der Wert besteht darin, dass Kunden gewünschte Produkte finden und sie zeitnah erhalten können. Durch das Verständnis und die Optimierung des Wertschöpfungskreislaufs können Organisationen ihre Prozesse vereinfachen und ihren Stakeholdern mehr Wert liefern.
| Name | Einzelhandelsprodukt erwerben |
| Beschreibung | Die Aktivitäten, die darin bestehen, nach einem gewünschten Einzelhandelsprodukt zu suchen, es auszuwählen und es zu erwerben. |
| Stakeholder | Ein Einzelhandelsshopper, der ein Produkt kaufen möchte. |
| Wert | Kunden können gewünschte Produkte finden und sie zeitnah erhalten. |
Beispiel: Neues Produkt entwickeln
Wir werden den Wertschöpfungskreislauf „Neues Produkt entwickeln“ als Beispiel verwenden. Der Wertschöpfungskreislauf ist wie folgt definiert:
| Name | Neues Produkt entwickeln |
|---|---|
| Beschreibung | Die Aktivitäten, die bei der Forschung, Gestaltung, Prüfung und Einführung eines neuen Produkts beteiligt sind. |
| Stakeholder | Ein Produktmanager oder ein Produktentwicklungsteam. |
| Wert | Ein neues Produkt, das die Bedürfnisse der Kunden erfüllt und Einnahmen für die Organisation generiert. |
Der nächste Schritt besteht darin, den Wertstrom in eine Folge von wertschaffenden Stufen zu zerlegen. Die folgende Tabelle zeigt die wichtigsten Elemente jeder Wertstromstufe:
| Wertstromstufe | Beschreibung | Beteiligte Interessengruppen | Eingangskriterien | Ausgangskriterien | Wertgegenstände |
|---|---|---|---|---|---|
| Ideenfindung | Die Tätigkeit der Erzeugung und Auswahl von Produktideen. | Produktmanager<br>Produktentwicklungsteam | Produktidee identifiziert | Produktidee für die Entwicklung ausgewählt | Produktideen generiert |
| Anforderungserhebung | Die Tätigkeit der Erhebung von Kunden- und Marktanforderungen für das Produkt. | Produktmanager<br>Produktentwicklungsteam<br>Kunden<br>Marktforschungsteam | Produktidee für die Entwicklung ausgewählt | Anforderungen definiert und priorisiert | Kundenanforderungen definiert |
| Design | Die Tätigkeit der Erstellung eines Produktentwurfs, der die Kunden- und Marktanforderungen erfüllt. | Produktmanager<br>Produktentwicklungsteam<br>Designer | Anforderungen definiert und priorisiert | Produktentwurf abgeschlossen | Produktentwurf erstellt |
| Entwicklung | Die Tätigkeit des Bauens und Testens des Produkts. | Produktmanager<br>Produktentwicklungsteam<br>Entwickler<br>Tester | Produktentwurf abgeschlossen | Produkt getestet und validiert | Funktionsfähiges Produkt |
| Launch | Die Handlung, das Produkt auf den Markt zu bringen. | Produktmanager<br>Produktentwicklungsteam<br>Marketing<br>Verkauf | Produkt getestet und validiert | Produkt lanciert | Produktumsatz generiert |
Durch die Aufteilung des Wertstroms in diese Stufen können Organisationen den gesamten Prozess der Entwicklung eines neuen Produkts besser verstehen, Bereiche zur Verbesserung identifizieren und die Lieferung von Wert an ihre Stakeholder optimieren.
Beispiel: Auftragsabwicklung des Kunden
Wir werden den Wertstrom „Auftragsabwicklung des Kunden“ verwenden, um den Prozess der Wertstromabbildung im Kontext eines Fertigungsunternehmens zu veranschaulichen. Dieser Wertstrom ist wie folgt definiert:
| Name | Auftragsabwicklung des Kunden |
|---|---|
| Beschreibung | Der Prozess der Abwicklung eines Kundenauftrags vom Zeitpunkt des Auftragsempfangs bis zur Lieferung des Produkts. |
| Interessengruppe | Ein Kunde, der einen Auftrag für ein Produkt aufgibt. |
| Wert | Kunden erhalten das von ihnen bestellte Produkt pünktlich. |
Als Nächstes können wir den Wertstrom in eine Folge von wertschaffenden Stufen aufteilen. Hier ist ein Beispiel dafür:
| Wertstromstufe | Beschreibung | Beteiligte Interessengruppen | Eingangskriterien | Ausgangskriterien | Wertgegenstände |
|---|---|---|---|---|---|
| Auftrag empfangen | Der Prozess des Empfangs eines Kundenauftrags. | Verkaufsteam<br>Kundenservice-Team | Kunde gibt Auftrag auf | Bestellinformationen überprüft | Kundenbestellung wurde erhalten |
| Bestellung prüfen | Der Prozess der Überprüfung der Kundenbestellung, um sicherzustellen, dass sie erfüllt werden kann. | Team zur Auftragsbearbeitung<br>Team zur Lagerverwaltung | Bestellinformationen überprüft | Bestellung bestätigt | Gültige Bestellung ist bestätigt |
| Auswählen und Verpacken | Der Prozess des Auswählens und Verpackens des Produkts zur Versendung. | Lager-Team<br>Versand-Team | Bestellung bestätigt | Bestellung ist verpackt und versandbereit | Produkt wurde ausgewählt und verpackt |
| Produkt versenden | Der Prozess des Versendens des Produkts an den Kunden. | Versand-Team<br>Liefer-Team | Bestellung ist verpackt und versandbereit | Produkt wurde dem Kunden zugestellt | Produkt wurde dem Kunden zugestellt |
Sobald wir den Wertstrom und seine Stufen abgebildet haben, können wir Bereiche zur Verbesserung und Optimierung identifizieren. Zum Beispiel könnten wir Engpässe oder Ineffizienzen im Prozess erkennen und nach Wegen suchen, bestimmte Stufen zu vereinfachen oder zu automatisieren, um Lieferzeiten zu verkürzen und die Gesamterfahrung des Kunden zu verbessern.
Beispiel: Restaurant (mit Aktionplan)
Hier ist ein Beispiel für eine Wertstromanalyse für ein Restaurant:
Wertstrom: Kundenerlebnis beim Essen
Beschreibung: Der Prozess der Bereitstellung eines befriedigenden Esserlebnisses für Kunden vom Moment des Eintreffens bis zum Verlassen des Restaurants.
Interessenten: Restaurantkunden
Wert: Kunden genießen eine köstliche Mahlzeit und eine angenehme Atmosphäre, die sie dazu ermutigt, zurückzukehren und das Restaurant anderen zu empfehlen.
Stadien des Wertstroms für die Kundenerfahrung beim Essen
| Stadium des Wertstroms | Beschreibung | Beteiligte Parteien | Eingangskriterien | Ausgangskriterien | Wertgegenstände |
|---|---|---|---|---|---|
| Reservierung und Platzierung | Der Prozess der Buchung und Platzierung der Kunden an ihrem gewünschten Tisch. | Host/Hostess | Der Kunde bucht einen Tisch oder kommt im Restaurant an | Der Kunde ist platziert | Die Kunden werden pünktlich und effizient platziert. |
| Bestellplatzierung | Der Prozess des Aufnehmens und der Übermittlung von Bestellungen an die Küche. | Servicepersonal | Der Kunde ist platziert | Die Bestellung wird an die Küche übermittelt | Genauere Bestellungen werden pünktlich an die Küche übermittelt. |
| Zubereitung der Speisen | Der Prozess der Zubereitung von Speisen gemäß Kundenbestellungen. | Küchenpersonal | Die Bestellung wird an die Küche übermittelt | Die Speisen sind servierbereit | Die Speisen werden nach Bestellung zubereitet und entsprechen den Erwartungen der Kunden. |
| Speisenlieferung | Der Prozess der Lieferung der Speisen zum Tisch des Kunden. | Servicepersonal | Die Speisen sind servierbereit | Das Essen wird dem Kunden an den Tisch geliefert | Das Essen wird pünktlich und professionell an den richtigen Tisch geliefert. |
| Esserlebnis | Der Prozess der Schaffung einer angenehmen und genießbaren Atmosphäre für Kunden. | Servicepersonal | Das Essen wird dem Tisch zugeführt | Die Kunden verlassen das Restaurant | Die Kunden haben ein angenehmes und unvergessliches Esserlebnis. |
Durch die Analyse des Wertstroms für das Esserlebnis des Kunden kann das Restaurant potenzielle Verbesserungsbereiche identifizieren und Maßnahmen ergreifen, um die Qualität des Service zu steigern, was letztendlich zu einer höheren Kundenzufriedenheit und -treue führt.
Aktionplan
Aufgrund der in der Tabelle aufgeführten Erkenntnisse könnten einige potenzielle Verbesserungsbereiche und entsprechende Handlungsschritte lauten:
| Potenzieller Verbesserungsbereich | Handlungsschritt |
|---|---|
| Langsame Reaktionszeiten bei Kundenanfragen | Durchführung einer Überprüfung der Kundensupportprozesse, um Engpässe und Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren. Umsetzung neuer Prozessänderungen, falls erforderlich, um den Support zu optimieren und die Reaktionszeiten zu reduzieren. |
| Begrenzte Zahlungsmöglichkeiten für Online-Käufe | Forschung nach zusätzlichen Zahlungsmöglichkeiten und Integration neuer Zahlungsmethoden in die Website. |
| Inkonsistente Produktverfügbarkeit in Geschäften und online | Durchführung einer Überprüfung der Bestandsverwaltungsprozesse und -systeme, um Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren. Berücksichtigung der Einführung eines zentralen Bestandsverwaltungssystems zur Verbesserung der Nachverfolgung und Prognose. |
| Unzureichende Produktbeschreibungen und -bilder online | Stellen Sie zusätzliche Mitarbeiter ein, um Produktbeschreibungen und Fotografie zu verbessern. Implementieren Sie neue Prozesse, um konsistente und hochwertige Produktbilder und Beschreibungen sicherzustellen. |
| Schlechte Website-Leistung während Spitzenzeiten | Durchführung einer Überprüfung der Website-Infrastruktur und -Leistung während Spitzenzeiten. Identifizierung von Engpässen oder Kapazitätsproblemen und Umsetzung von Änderungen zur Verbesserung der Website-Geschwindigkeit und -zuverlässigkeit. |
| Wirksame E-Mail-Marketing-Kampagnen | Durchführung einer Überprüfung der E-Mail-Marketing-Prozesse und -Kampagnen. Analyse der E-Mail-Öffnungs- und Klickraten und Anpassung der Kampagnen zur Verbesserung der Engagement-Raten und Konversionen. |
| Geringe Präsenz in sozialen Medien | Entwicklung einer Social-Media-Strategie und Erhöhung der Präsenz auf sozialen Medienplattformen. Erstellung ansprechender Inhalte und Angebote, um eine Fangemeinde aufzubauen und die Markenwahrnehmung zu verbessern. |
Natürlich können die spezifischen Handlungsschritte, die zur Behebung dieser Verbesserungsbereiche erforderlich sind, je nach Unternehmen, seinen Ressourcen und Zielen variieren. Dieser Tabelle dient jedoch als Ausgangspunkt zur Identifizierung potenzieller Handlungsschritte zur Lösung der in der vorherigen Tabelle der Erkenntnisse identifizierten Probleme.
Darstellung des Wertstrom-Abbildungsprozesses mit der ArchiMate-Strategieebene
ArchiMate ist ein leistungsfähiges Werkzeug zur Visualisierung der oberflächlichen Darstellung des Wertstrom-Abbildungsprozesses. Es kann Organisationen dabei helfen, Verbesserungsmöglichkeiten und Reduzierung von Verschwendung in ihren Prozessen zu identifizieren, indem es eine grafische Darstellung des Wertstroms und der Fähigkeiten zur Unterstützung jeder Phase bereitstellt. Das angeführte Beispiel beschreibt einen hochwertigen Wertstrom für ein Versicherungsunternehmen, wobei die erforderlichen Fähigkeiten zur Unterstützung jeder Phase des Wertstroms und die damit verbundenen Wertströme hervorgehoben werden.
Wertströme mit ArchiMate den Geschäfts- und Kapazitäten zuordnen
Der Prozess der Zuordnung von Wertströmen zu Geschäfts- und Kapazitäten beinhaltet die Verwendung des Geschäfts-Kapazitäten-Modells des Unternehmens, um die kritischen Geschäfts-Kapazitäten zu identifizieren, die für die Unterstützung jeder Phase des Wertstroms erforderlich sind. Dieser Prozess wird von einer Gruppe von Experten geleitet, die vom Business Architect geführt wird, die sich nacheinander jeder Phase widmen und die wichtigsten Kapazitäten für diese Phase auswählen. Die Detailgenauigkeit der Zuordnung wird durch die Klarheit bestimmt, welche spezifischen Kapazitäten direkt zur Unterstützung dieser Phase und zur Generierung von Geschäfts-Wert beitragen.
Wenn alle Level-2-Kapazitäten unter einer Level-1-Kapazität (Eltern-Kapazität) eine Phase direkt unterstützen, dann muss nur die Level-1-Kapazität in der Zuordnung angezeigt werden. Wenn jedoch nur bestimmte Level-2- (oder niedrigere) Kapazitäten enthalten sind, müssen jeweils alle diese Kapazitäten explizit in der Zuordnung dargestellt werden. Das ArchiMate-Diagramm zeigt ein Beispiel dafür, wie die Zuordnung mit unterschiedlichen Detailgraden durchgeführt werden kann. Dieser Zuordnungsprozess hilft Organisationen, ihre Kapazitäten mit ihren Wertströmen abzustimmen, um ihre Prozesse zu optimieren und den insgesamt gelieferten Wert für Kunden und Stakeholder zu verbessern.
Mit ArchiMate können Sie Modelle erstellen, die den Wertfluss innerhalb der Organisation von der ersten Anforderung oder dem Bedarf bis zur Lieferung des Endprodukts oder der Endleistung zeigen. Dadurch können Sie den gesamten Wertstrom an einem Ort sehen und Bereiche identifizieren, in denen der Prozess ineffizient ist oder Ressourcen unzureichend genutzt werden.
Durch die Querverbindung der Kapazitäten, die zur Unterstützung jeder Phase des Wertstroms erforderlich sind, können Sie auch Bereiche identifizieren, in denen Verbesserungen möglich sind. Wenn beispielsweise eine bestimmte Kapazität nicht vollständig genutzt wird, kann es möglich sein, Ressourcen umzuschichten oder den Prozess zu optimieren, um die Effizienz zu steigern.
Insgesamt kann ArchiMate Organisationen dabei helfen, ihre Prozesse zu optimieren und den insgesamt gelieferten Wert für Kunden und Stakeholder zu verbessern. Durch die Visualisierung des Wertstroms und der Kapazitäten, die zur Unterstützung erforderlich sind, können Organisationen Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren und datengestützte Entscheidungen treffen, um ihre Prozesse zu optimieren und mehr Wert für ihre Kunden zu liefern.
ArchiMate-Elemente der Strategie-Ebene
Die Strategie-Ebene von ArchiMate 3.0 besteht aus den Elementen Ressource, Kapazität und Handlungsfeld, die für die kapazitätsbasierte Planung und strategische Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens unerlässlich sind. Diese Elemente bieten einen Überblick auf höherer Ebene über die Vermögenswerte, Fähigkeiten und Aktivitätsabläufe, die Wert für Kunden, Stakeholder oder Endnutzer schaffen. Die folgende Tabelle fasst die Definitionen jedes Strategie-Elements und ihre entsprechende Notation in ArchiMate zusammen:
| Element | Beschreibung | Notation |
|---|---|---|
| Ressource | Ein Gut, das von einer Person oder Organisation besessen oder kontrolliert wird. |  |
| Kapazität | Eine Fähigkeit, die ein aktives Strukturelement, wie eine Organisation, Person oder System, besitzt. |  |
| Wertstrom | Eine Abfolge von Aktivitäten, die ein Gesamtergebnis für einen Kunden, Stakeholder oder Endnutzer erzeugt. | |
| Handlungsfeld | Ein Ansatz oder Plan zur Konfiguration bestimmter Kapazitäten und Ressourcen des Unternehmens, um ein Ziel zu erreichen. |  |
Insgesamt helfen diese Elemente Organisationen, ihre Kapazitäten und Ressourcen besser zu verstehen und sie mit ihren strategischen Zielen und Zielen abzustimmen. Durch die Nutzung von ArchiMate zur Visualisierung dieser Elemente können Unternehmen fundierte Entscheidungen zu ihren strategischen Initiativen treffen und ihre Gesamtleistung verbessern.
Zusammenfassung
Das Wertstrom-Abbildung ist ein leistungsfähiges Werkzeug zur Verbesserung des Flusses von Materialien und Informationen, die erforderlich sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung an Kunden zu bringen. Durch die Abbildung des gesamten Wertstroms und die Identifizierung von Verschwendung und Ineffizienz können Organisationen Verbesserungsbereiche gezielt ansprechen und die Effizienz steigern, die Lieferzeiten verkürzen und die Kundenzufriedenheit verbessern. VSM ist ein entscheidender Bestandteil der Lean-Produktion und kontinuierlichen Verbesserungsansätze und kann Organisationen helfen, ihre operativen und strategischen Ziele zu erreichen.