Optimierung von Geschäftsprozessen: Ist-/Soll-Analyse zur kontinuierlichen Verbesserung

Einführung

Die Ist-/Soll-Analyse stellt eine grundlegende und unverzichtbare Technik im Bereich der Geschäftsprozessverbesserung (BPI) dar. Ihr primäres Ziel ist es, bestehende Geschäftsprozesse sorgfältig zu untersuchen, zu bewerten und zu verbessern, um eine höhere operative Effizienz und Produktivität zu fördern. Aus zwei entscheidenden Phasen bestehend – der „Ist“- und der „Soll“-Phase – spielt dieses analytische Framework eine entscheidende Rolle bei der systematischen Umsetzung von BPI-Initiativen. Durch diese unterschiedlichen Phasen begeben sich Organisationen auf eine Reise der Selbstreflexion und Transformation mit dem übergeordneten Ziel, Bereiche zu identifizieren, die Verbesserungspotenzial bieten, und ein Konzept für zukünftige, effizientere und wirksamere Prozesszustände zu entwickeln.

Was ist die Ist-/Soll-Analyse

1. Ist-Analyse:
   • Die „Ist“-Phase umfasst die gründliche Dokumentation und Analyse des aktuellen Zustands eines Geschäftsprozesses. Dieser Schritt zielt darauf ab, ein klares und umfassendes Verständnis dafür zu schaffen, wie der Prozess derzeit funktioniert.
   • Wichtige Tätigkeiten in dieser Phase umfassen:
     • Prozessabbildung:Erstellung detaillierter Flussdiagramme oder Diagramme, die die schrittweise Abfolge der Aktivitäten im aktuellen Prozess darstellen.
     • Datenbeschaffung:Sammeln von Daten zu Prozesskennzahlen, wie z. B. Zykluszeiten, Fehlerquoten und Ressourcennutzung.
     • Interviews mit Stakeholdern:Gespräche mit Personen führen, die am Prozess beteiligt sind, um Erkenntnisse zu gewinnen und Problembereiche zu identifizieren.
     • Identifizierung von Engpässen und Ineffizienzen:Bestimmung von Bereichen, in denen der Prozess möglicherweise langsam, fehleranfällig oder ressourcenintensiv ist.
2. Soll-Analyse:
   • Die „Soll“-Phase ist jene, in der Organisationen eine verbesserte oder optimierte Version des Prozesses entwerfen und visualisieren. Diese Phase ist zukunftsorientiert und konzentriert sich darauf, einen zukünftigen Zustand zu schaffen, der die in der Ist-Analyse identifizierten Probleme und Ineffizienzen behebt.
   • Wichtige Tätigkeiten in dieser Phase umfassen:
     • Neu Gestaltung des Prozesses:Entwicklung eines neuen Prozessablaufs, der Engpässe beseitigt, Fehler reduziert und die Effizienz steigert.
     • Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten:Klare Festlegung, wer in dem neuen Prozess was tut, und sicherstellen, dass die Rollen klar definiert und effizient sind.
     • Auswahl von Tools und Technologien:Ermittlung, ob neue Technologien oder Werkzeuge integriert werden können, um den Prozess zu verbessern.
     • Definition von Leistungsindikatoren:Etablierung von Schlüsselkennzahlen (KPIs), um den Erfolg des neuen Prozesses zu messen.

Wie es mit der Geschäftsprozessverbesserung (BPI) zusammenhängt:

• Die Ist-/Soll-Analyse ist eine grundlegende Komponente der BPI. Hier ist, wie sie mit dem umfassenderen BPI-Prozess zusammenhängt:

1. Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten:Die Ist-Analyse hilft dabei, Bereiche im aktuellen Prozess zu identifizieren, die Verbesserung benötigen. Durch eine gründliche Analyse des bestehenden Prozesses können Organisationen Ineffizienzen, Redundanzen und Engpässe erkennen.
2. Effiziente Prozesse gestalten: Die To-Be-Analyse beinhaltet die Erstellung eines zukünftigen Zustands, der effizienter, strömender und mit den organisatorischen Zielen besser abgestimmt ist. Es ist die Phase, in der innovative Lösungen entwickelt werden, um die identifizierten Probleme zu lösen.
3. Veränderungsmanagement: Die Umsetzung des „To-Be“-Prozesses erfordert oft Veränderungen in Rollen, Verantwortlichkeiten und Technologie. Veränderungsmanagementstrategien werden während der „To-Be“-Phase entwickelt, um einen reibungslosen Übergang vom alten Prozess zum neuen zu gewährleisten.
4. Kontinuierliche Verbesserung: BPI ist ein iterativer Prozess. Sobald der neue Prozess umgesetzt ist, überwachen und messen Organisationen weiterhin seine Leistung. Falls weitere Verbesserungen erforderlich sind, beginnt der Zyklus erneut mit einer weiteren As-Is/To-Be-Analyse.

Zusammenfassend ist die As-Is/To-Be-Analyse eine entscheidende Methode im Bereich der Geschäftsprozessverbesserung, die Organisationen dabei unterstützt, ihre aktuellen Prozesse zu bewerten und effizientere und wirksamere zukünftige Zustände zu gestalten. Es handelt sich um einen strukturierten Ansatz zur Identifizierung und Umsetzung positiver Veränderungen in den Geschäftsprozessen.

Fallstudie zur As-Is/To-Be-Analyse

Titel: Optimierung des Mitarbeiter-Einstiegsprozesses

Problemstellung: Das Unternehmen ABC steht vor erheblichen Herausforderungen im Rahmen seines aktuellen Mitarbeiter-Einstiegsprozesses. Der bestehende Prozess ist zeitaufwendig, fehleranfällig und ineffizient, was zu Verzögerungen bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter führt und die Gesamtproduktivität beeinträchtigt. Um diese Probleme zu lösen und die Erfahrung beim Mitarbeiter-Einstieg zu optimieren, hat das Unternehmen ein Projekt zur Geschäftsprozessverbesserung gestartet, um vom „As-Is“-Zustand zum „To-Be“-Zustand überzugehen.

Beschreibung des Ist-Prozesses: Der aktuelle Mitarbeiter-Einstiegsprozess umfasst mehrere manuelle Schritte, darunter:

1. HR startet den Einstiegsprozess, indem sie Unterlagen per E-Mail versendet.
2. Neue Mitarbeiter füllen physische Formulare aus und senden sie an HR zurück.
3. HR gibt die Daten aus den Formularen manuell in das HRIS (Human Resources Information System) ein.
4. IT stellt auf Basis der bereitgestellten Informationen Zugang zu den erforderlichen Systemen und Tools bereit.
5. Schulungs- und Einführungsveranstaltungen werden manuell geplant.
6. Verschiedene Abteilungen bieten ad-hoc-Anleitung und Unterstützung für neue Mitarbeiter, was zu Unstimmigkeiten im Einstiegsprozess führt.
7. Feedback und Bewertung des Prozesses erfolgen selten und sind nicht strukturiert.

Probleme mit dem Ist-Prozess:

• Hoher administrativer Aufwand für HR aufgrund manueller Dateneingabe.
• Lange Einarbeitungszeit, die zu einer geringeren Mitarbeiterengagement führt.
• Inkonsistente Erfahrungen für neue Mitarbeiter.
• Risiko von Fehlern bei der Dateneingabe und bei Compliance-Dokumenten.
• Fehlende Echtzeit-Verfolgung und Berichterstattung über den Fortschritt der Einarbeitung.

Ziele des To-Be-Prozesses: Das Ziel des Geschäftsprozessverbesserungsprojekts ist die Schaffung eines strukturierten, effizienten und Mitarbeiterzentrierten Einstiegsprozesses. Der „To-Be“-Prozess soll folgende Ziele erreichen:

1. Die Einarbeitungszeit um 50 % verkürzen, um die Mitarbeiterproduktivität zu steigern.
2. Manuelle Dateneingabe durch Automatisierung von Formularabgaben und Datenintegration beseitigen.
3. Die Einarbeitungserfahrung standardisieren, um Konsistenz zu gewährleisten.
4. Datengenauigkeit und Compliance durch automatisierte Überprüfungen verbessern.
5. Ein zentrales Einstiegs-Portal implementieren, um den Fortschritt in Echtzeit zu verfolgen und Berichte zu erstellen.
6. Aktivieren Sie die Selbstbedienung für neue Mitarbeiter, um auf Informationen und Ressourcen zuzugreifen.
7. Stellen Sie regelmäßige Feedback-Mechanismen für kontinuierliche Verbesserung ein.

Wichtige Aufgaben für die Analyse von „As-Is“/„To-Be“:

1. Führen Sie eine detaillierte Analyse des aktuellen „As-Is“-Onboarding-Prozesses durch.
2. Identifizieren Sie Engpässe, Problembereiche und Verbesserungspotenziale.
3. Beteiligen Sie Stakeholder aus HR, IT, Abteilungen und neuen Mitarbeitern an der Feedback-Sammlung.
4. Entwerfen Sie den gewünschten „To-Be“-Onboarding-Prozess unter Einbeziehung von Automatisierung und Best Practices.
5. Entwickeln Sie einen Umsetzungsplan mit Meilensteinen und Zeitplänen.
6. Schätzen Sie die Kosten und Ressourcen für den Übergang ab.
7. Erstellen Sie eine Veränderungsmanagement-Strategie, um einen reibungslosen Übergang sicherzustellen.
8. Überwachen und messen Sie die Wirksamkeit des „To-Be“-Prozesses nach der Umsetzung.

Durch die Behandlung dieser Probleme und die Umsetzung des „To-Be“-Prozesses möchte ABC Company die Erfahrung beim Onboarding von Mitarbeitern optimieren, die Effizienz steigern und letztlich die gesamte organisatorische Produktivität verbessern.

Zusammenfassung der Erkenntnisse des „As-Is“-Szenarios

Erstellung einer textuellen Darstellung einer „As-Is“-Prozess-Tabelle basierend auf der bereitgestellten Problembeschreibung:

Schritt	Beschreibung des Schritts	Verantwortliche Partei	Eingabe	Ausgabe	Probleme/Herausforderungen
1	HR initiiert das Onboarding	HR	Daten des neuen Mitarbeiters	Onboarding-Papiere per E-Mail versendet	Manueller Prozess, mögliche Verzögerungen
2	Neuer Mitarbeiter füllt Formulare aus	Neuer Mitarbeiter	Onboarding-Formulare	Abgeschlossene Formulare	Physische Formulare, Dateneingabe erforderlich
3	HR führt Daten manuell ein	HR	Abgeschlossene Formulare	Daten in HRIS eingegeben	Fehleranfällig, zeitaufwendig
4	IT stellt Zugang zu Systemen bereit	IT	Von HR bereitgestellte Mitarbeiterdaten	Benutzerzugang zu notwendigen Systemen/Werkzeugen	Manuelle Bereitstellung
5	Training und Einführung planen	HR/Abteilungsleiter	Daten des neuen Mitarbeiters	Planung für Training/Einführung	Manuelle Planung, Unstimmigkeiten
6	Sofortunterstützung und Anleitung	Verschiedene Abteilungen	N/A	Informelle Anleitung und Unterstützung	Fehlende standardisierte Unterstützung
7	Feedback und Bewertung	HR	Mitarbeiterfeedback und Prozessbewertung	Regelmäßige Rückmeldungen und Verbesserungsmaßnahmen	Selten und unstrukturierte Rückmeldungen

Diese Tabelle beschreibt den aktuellen „As-Is“-Prozess der Mitarbeiteronboarding, einschließlich der beteiligten Schritte, verantwortlicher Parteien, Eingaben, Ausgaben und wesentlicher Probleme oder Herausforderungen, die mit jedem Schritt verbunden sind. Dies dient als Grundlage für die Analyse und Verbesserung des Prozesses für den „To-Be“-Zustand.

Darstellung der „As-Is“-Szenario mit einem Sequenzdiagramm

Zusammenfassung der Erkenntnisse des „To-Be“-Szenarios

Erstellung einer textuellen Darstellung einer „To-Be“-Prozesstabelle basierend auf der bereitgestellten Problembeschreibung:

Schritt	Beschreibung des Schritts	Verantwortliche Partei	Eingabe	Ausgabe	Verbesserungen/Änderungen
1	Mitarbeiter startet das Onboarding	Neuer Mitarbeiter	Onboarding-Portal	Bestätigung der Inbetriebnahme	Übertragung der Initiierungspflicht auf die Mitarbeiter, Selbstbedienung
2	Automatisierte Formularabgabe	System	Daten des neuen Mitarbeiters	Abgeschlossene Formulare automatisch integriert	Beseitigung der manuellen Formularausfüllung
3	Datenintegration und Validierung	System	Abgeschlossene Formulare	Genauere Mitarbeiterdaten im HRIS	Beseitigung der manuellen Dateneingabe
4	Automatisierte Bereitstellung von Systemzugängen	IT	HRIS-Daten	Benutzerzugang zu notwendigen Systemen/Tools	Bereitstellung vereinfachen und automatisieren
5	Standardisierte Schulung und Einarbeitung	HR/Abteilungsleiter	Mitarbeiterdaten	Geplante und standardisierte Sitzungen	Konsistente Planung und Inhalte
6	Strukturierte Unterstützung und Anleitung	Verschiedene Abteilungen	N/A	Formalisierte Unterstützung und Anleitung	Konsistenz und klare Anleitung
7	Kontinuierliches Feedback und Verbesserung	HR	Mitarbeiterfeedback und Prozessbewertung	Fortlaufende Prozessverbesserungen	Regelmäßiges Feedback und Verbesserung

Diese Tabelle beschreibt den gewünschten „To-Be“-Prozess der Mitarbeiteronboarding, einschließlich der beteiligten Schritte, verantwortlicher Parteien, Eingaben, Ausgaben sowie der wesentlichen Verbesserungen oder Änderungen im Vergleich zum aktuellen „As-Is“-Prozess. Der „To-Be“-Prozess konzentriert sich auf Automatisierung, Standardisierung, Selbstbedienung und kontinuierliche Verbesserung, um die identifizierten Probleme und Herausforderungen zu bewältigen.

Darstellung des To-Be-Szenarios mit einem Sequenzdiagramm

Erstellung eines Umsetzungsplans

Erstellung eines Umsetzungsplans für den „To-Be“-Prozess der Mitarbeiteronboarding, der innerhalb von drei Monaten abgeschlossen werden soll:

Umsetzungsplan für den optimierten Prozess der Mitarbeiteronboarding

Ziel:Optimieren und vereinfachen Sie den Prozess der Einarbeitung von Mitarbeitern, indem Sie innerhalb von drei Monaten von der „Aktuellen“ zur „Zukünftigen“ Zustandsform wechseln, um Effizienz, Konsistenz und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern.

Monat 1: Analyse und Planung (Woche 1–4)

1. Woche 1–2: Projektstart und Teambildung
   • Identifizieren Sie die Projektmitglieder, einschließlich Vertreter aus HR, IT und relevanten Abteilungen.
   • Führen Sie eine Projektstartveranstaltung durch, um Ziele, Erwartungen und Zeitpläne zu kommunizieren.
2. Woche 3: Analyse des aktuellen Prozesses
   • Dokumentieren Sie den aktuellen Prozess der Mitarbeiter-Einarbeitung detailliert.
   • Identifizieren Sie Schlüsselpunkte der Probleme, Engpässe und Bereiche für Verbesserungen.
3. Woche 4: Einbindung der Stakeholder und Sammlung von Rückmeldungen
   • Sammeln Sie Rückmeldungen von Stakeholdern, einschließlich HR, IT, Abteilungsleitungen und potenziellen neuen Mitarbeitern.
   • Verwenden Sie die Rückmeldungen, um die Gestaltung des „Zukünftigen“ Prozesses zu verfeinern.

Monat 2: Prozessgestaltung und Entwicklung (Woche 5–8)

4. Woche 5: Gestaltung des „Zukünftigen“ Prozesses
   • Erstellen Sie einen detaillierten Plan für den zukünftigen Prozess der Mitarbeiter-Einarbeitung, der Automatisierung und bewährte Praktiken berücksichtigt.
   • Definieren Sie Rollen und Verantwortlichkeiten im neuen Prozess.
5. Woche 6–7: Systementwicklung und Integration
   • Entwickeln und testen Sie die erforderlichen Systeme und Automatisierungswerkzeuge für die Formularabgabe, die Datenintegration und die Zugangsberechtigung.
   • Stellen Sie Genauigkeit und Sicherheit der Daten im neuen System sicher.
6. Woche 8: Kommunikation und Schulung
   • Erstellen Sie einen Kommunikationsplan, um Mitarbeiter und Stakeholder über die anstehenden Änderungen zu informieren.
   • Beginnen Sie Schulungsveranstaltungen für HR, IT und relevante Mitarbeiter zum neuen Prozess und den Werkzeugen.

Monat 3: Umsetzung und Überwachung (Woche 9–12)

7. Woche 9: Pilottest
   • Führen Sie einen Pilottest des „Zukünftigen“ Prozesses mit einer kleinen Gruppe neuer Mitarbeiter durch.
   • Sammeln Sie Rückmeldungen und treffen Sie notwendige Anpassungen.
8. Woche 10–11: Vollumfängliche Umsetzung
   • Führen Sie den neuen Prozess der Mitarbeiter-Einarbeitung für die gesamte Organisation ein.
   • Überwachen Sie die Umstellung genau und stellen Sie bei Bedarf Unterstützung bereit.
9. Woche 12: Überwachung der Leistung und Rückmeldungen
   • Implementieren Sie ein System zur kontinuierlichen Überwachung und Berichterstattung über den neuen Prozess.
   • Sammeln Sie Feedback von Mitarbeitern und Stakeholdern zur Verbesserung.

Nach der Implementierung (fortlaufend)

10. Monate 4 und darüber hinaus: Kontinuierliche Verbesserung
    • Stellen Sie einen regelmäßigen Feedbackzyklus ein, um Probleme oder Engpässe im „Zu-Be“-Prozess zu identifizieren und zu beheben.
    • Überwachen Sie Schlüsselkennzahlen (KPIs), wie Onboarding-Zeit, Datenkorrektheit und Mitarbeiterzufriedenheit.
    • Führen Sie kontinuierliche Verbesserungen auf Basis von Feedback und Datenanalyse durch.

Fazit

Dieser dreimonatige Implementationsplan legt die wichtigsten Aktivitäten und Zeitpläne für den Übergang vom „Soll-“ zum „Zu-Be“-Prozess der Mitarbeiteronboarding fest. Regelmäßige Kommunikation, Feedback und Überwachung sind entscheidend, um einen reibungslosen Übergang und eine kontinuierliche Prozessoptimierung sicherzustellen.