Évaluation de la préparation à la transformation des entreprises
La mise en œuvre réussie de la transformation architecturale exige une compréhension approfondie de la préparation d’une organisation au changement. Ce processus d’évaluation de la préparation consiste à identifier et à évaluer les facteurs qui influencent la capacité d’une organisation à s’adapter à de nouvelles technologies, processus et flux de travail.
Les activités suivantes sont recommandées pour évaluer la préparation d’une organisation à relever la transformation des entreprises :
- Déterminer les facteurs de préparation qui influenceront l’organisation :Cela consiste à identifier les différents facteurs qui influencent la préparation d’une organisation au changement, tels que sa culture, son style de leadership, sa structure, ses processus et son infrastructure technologique. Ces facteurs peuvent être catégorisés selon des domaines tels que les personnes, les processus, la technologie, la gouvernance et la culture.
- Présenter les facteurs de préparation à l’aide de modèles de maturité :Les modèles de maturité sont des cadres qui permettent d’évaluer le niveau de maturité d’une organisation dans un domaine particulier. Ils aident à établir un langage commun et une compréhension partagée de la préparation de l’organisation à relever la transformation des entreprises. Un modèle de maturité comprend généralement des niveaux qui reflètent des niveaux croissants de capacité, chaque niveau s’appuyant sur le précédent.
- Évaluer les facteurs de préparation, y compris la détermination des notes attribuées aux facteurs de préparation :Une fois que les facteurs de préparation ont été identifiés et présentés à l’aide de modèles de maturité, l’organisation peut évaluer son niveau actuel de maturité dans chaque domaine. Cela consiste à attribuer une note à chaque facteur de préparation, en fonction du niveau de capacité atteint par l’organisation dans ce domaine.
- Évaluer les risques liés à chaque facteur de préparation et identifier les actions d’amélioration pour atténuer ces risques :Après avoir évalué les facteurs de préparation de l’organisation, la prochaine étape consiste à évaluer les risques liés à chaque facteur. Cela implique d’identifier les obstacles potentiels au changement et de développer des stratégies pour atténuer ces risques. Les actions d’amélioration peuvent inclure des programmes de formation, des plans de communication, une refonte des processus et des mises à niveau technologiques.
- Intégrer ces actions dans le plan de mise en œuvre et de migration de la phase E et F :La dernière étape consiste à intégrer les résultats de l’évaluation de la préparation dans le plan de mise en œuvre et de migration. Cela implique de concevoir une feuille de route détaillée pour mettre en œuvre les changements requis, d’identifier les jalons clés et de désigner les responsabilités aux parties prenantes concernées.
Le processus d’évaluation de la préparation aide les organisations à identifier les obstacles potentiels et à élaborer des stratégies pour les surmonter, augmentant ainsi les chances de réussite d’une transformation architecturale. Il exige une collaboration entre le personnel de l’entreprise, les lignes d’activité et les planificateurs informatiques afin de garantir que tous les aspects de l’organisation soient pris en compte.
Déterminer les facteurs de préparation
La première étape consiste à déterminer quels facteurs influenceront la transformation des entreprises liée à la migration des architectures de base vers les architectures cibles. Cela peut être réalisé de manière optimale à travers la tenue d’un atelier facilité avec des personnes provenant de différentes parties de l’organisation. Il est important de recueillir toutes les perspectives, car les enjeux seront variés. Dans cet atelier, il est très utile de commencer par une liste provisoire de facteurs que les participants peuvent réutiliser, rejeter, compléter ou remplacer. Veuillez suggérer une liste de facteurs de préparation pour l’architecture d’entreprise.
Il n’existe pas de liste préférée de facteurs applicable à toutes les organisations, car les facteurs de préparation qui influencent une transformation des entreprises varient selon le contexte et les circonstances propres à chaque organisation. Certaines organisations peuvent accorder plus d’importance à des facteurs tels que l’infrastructure technologique, tandis que d’autres peuvent privilégier les ressources humaines ou les considérations réglementaires. Il est important d’identifier les facteurs les plus pertinents pour la situation spécifique de l’organisation. Toutefois, il existe certains facteurs de préparation courants que les organisations peuvent envisager lors d’une évaluation de la préparation.
Voici quelques autres exemples :
- Culture organisationnelle : le degré auquel l’organisation valorise l’innovation, adopte le changement et favorise une culture d’amélioration continue.
- Leadership et gouvernance : l’efficacité du leadership de l’organisation dans la conduite du changement, et le degré auquel les structures de gouvernance soutiennent la transformation.
- Processus métiers : le niveau de standardisation, d’automatisation et d’optimisation des processus métiers existants, et la capacité de l’organisation à s’adapter à de nouveaux processus.
- Infrastructure technologique : l’adéquation, la flexibilité et la scalabilité de l’infrastructure technologique de l’organisation pour soutenir la transformation des entreprises.
- Gestion des données : la qualité, la disponibilité et la gouvernance des données à travers l’organisation, et la capacité à exploiter les données pour soutenir les décisions commerciales.
- Ressources humaines : le niveau d’engagement des employés et de préparation au changement, et la disponibilité des compétences et des ressources nécessaires pour soutenir la transformation.
- Ressources financières : la disponibilité des fonds pour soutenir les coûts liés à la transformation des entreprises.
- Considérations réglementaires et juridiques : la capacité de l’organisation à se conformer aux réglementations et exigences légales dans le cadre de la transformation des entreprises.
- Engagement des parties prenantes : le degré auquel les parties prenantes à travers l’organisation, y compris les clients, partenaires et fournisseurs, sont impliqués et soutiennent la transformation des entreprises.
- Communication et gestion du changement : l’efficacité des stratégies de communication et de gestion du changement dans le soutien à l’adoption de nouvelles architectures et technologies.
- Gestion des fournisseurs : la capacité de l’organisation à gérer efficacement les relations avec les fournisseurs et partenaires externes dans le cadre de la transformation.
- Expérience client : l’impact de la transformation sur l’expérience client, et la capacité de l’organisation à gérer efficacement cet impact.
- Cybersécurité : l’adéquation des mesures de cybersécurité de l’organisation dans le contexte de la transformation.
Il est important de noter que cette liste n’est pas exhaustive et que les facteurs de préparation varieront selon l’organisation et son contexte spécifique. Encore une fois, il est essentiel d’adapter l’évaluation de la préparation au contexte spécifique de l’organisation et d’identifier les facteurs les plus pertinents pour les objectifs et buts de l’organisation.
Voici un exemple – Évaluation de la préparation à la transformation des affaires – Modèle de maturité MMatrice :
| Facteurs de préparation | Niveau 1 : Occasionnel | Niveau 2 : En développement | Niveau 3 : Défini | Niveau 4 : Géré | Niveau 5 : Optimisé | État cible |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Gestion du changement | Les changements sont effectués de manière occasionnelle, avec peu de documentation ou de contrôle. | Les processus de gestion des changements sont en cours de développement, mais ils ne sont pas encore standardisés ou entièrement documentés. | Les processus standardisés de gestion des changements ont été définis et documentés, mais ils ne sont pas systématiquement appliqués. | Les processus de gestion des changements sont systématiquement suivis et la performance est mesurée, mais l’analyse des données de performance est limitée. | La performance des processus de gestion du changement est continuellement analysée et optimisée pour améliorer l’efficacité et l’efficience. | Niveau 4 : Géré |
| Gouvernance des TI | La gouvernance des TI n’est pas clairement définie ou comprise, et les décisions sont prises de manière occasionnelle. | La gouvernance des TI est en cours de développement, mais elle présente une faible alignement avec les objectifs et buts commerciaux. | Les politiques et procédures de gouvernance des TI ont été définies et alignées sur les objectifs et buts commerciaux, mais la conformité n’est pas systématiquement surveillée. | Les politiques et procédures de gouvernance des TI sont systématiquement suivies et la conformité est surveillée, mais l’analyse des données de performance est limitée. | Les processus de gouvernance des TI sont continuellement analysés et optimisés pour améliorer l’alignement avec les objectifs et buts commerciaux. | Niveau 5 : Optimisé |
| Compétences et formation | Les compétences et la formation ne sont pas bien définies ou organisées, et il y a un faible investissement dans le développement des employés. | Les programmes de compétences et de formation sont en cours de développement, mais ils ne sont pas encore standardisés ou entièrement documentés. | Les programmes de compétences et de formation standardisés ont été définis et documentés, mais ils ne sont pas systématiquement suivis. | Les programmes de compétences et de formation sont systématiquement suivis et la performance est mesurée, mais l’analyse des données de performance est limitée. | La performance des programmes de compétences et de formation est continuellement analysée et optimisée afin d’améliorer le développement et la fidélisation des employés. | Niveau 5 : Optimisé |
| Infrastructure technologique | L’infrastructure technologique n’est pas bien définie ou organisée, et les investissements dans la technologie sont limités. | L’infrastructure technologique est en cours de développement, mais elle présente une faible alignement avec les objectifs et buts commerciaux. | Les politiques et procédures relatives à l’infrastructure technologique ont été définies et alignées sur les objectifs et buts commerciaux, mais la conformité n’est pas systématiquement surveillée. | Les politiques et procédures relatives à l’infrastructure technologique sont systématiquement suivies et la conformité est surveillée, mais l’analyse des données de performance est limitée. | Les processus d’infrastructure technologique sont continuellement analysés et optimisés pour améliorer l’alignement avec les objectifs et buts commerciaux. | Niveau 5 : Optimisé |
Dans la dernière colonne, l’état cible est indiqué pour chaque facteur de préparation, qui peut être fondé sur les objectifs et buts de l’organisation en matière de transformation. Cela aide à clarifier ce que l’organisation cherche à atteindre et peut servir de guide pour prioriser les actions d’amélioration.
Évaluer les facteurs de préparation
L’évaluation des facteurs de préparation est une étape cruciale dans la transformation des entreprises, et elle est mieux réalisée au moyen d’un atelier pluridisciplinaire utilisant des modèles de maturité. L’utilisation de modèles peut aider à accélérer l’évaluation et à garantir une cohérence sur un large éventail de facteurs.
L’évaluation doit couvrir trois aspects, à savoir
- la vision du facteur de préparation,
- l’évaluation du facteur de préparation, et
- les risques et actions liés au facteur de préparation.
La vision du facteur de préparation consiste à déterminer où l’entreprise doit évoluer pour répondre à ce facteur, en définissant un état de base et un état cible. L’évaluation du facteur de préparation consiste à déterminer l’importance de chaque facteur pour atteindre l’architecture cible et la difficulté d’adapter ce facteur à un état visionnaire acceptable.
Exemple
voici un exemple de matrice d’évaluation de la préparation à la transformation d’entreprise utilisant les facteurs de préparation que nous avons identifiés précédemment :
| Non. | Facteur de préparation | Urgence | État de préparation | Niveau de difficulté à corriger |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Soutien et leadership des dirigeants | Élevé | Bon | Aucune action requise |
| 2 | Structure organisationnelle et gouvernance | Juste | Acceptable | Modéré |
| 3 | Stratégie et objectifs commerciaux | Urgent | Juste | Difficile |
| 4 | Processus et opérations commerciales | Urgent | Faible | Difficile |
| 5 | Gestion de l’information et des données | Élevé | Acceptable | Modéré |
| 6 | Infrastructure technologique et applications | Juste | Acceptable | Facile |
| 7 | Gestion du capital humain | Élevé | Juste | Difficile |
| 8 | Ressources financières et budget | Urgent | Moyen | Difficile |
| 9 | Conformité légale et réglementaire | Moyen | Bon | Aucune action requise |
| 10 | Engagement des clients et des parties prenantes | Élevé | Acceptable | Modéré |
Remarque : Il s’agit simplement d’un exemple, et les facteurs de préparation et leurs évaluations varieront en fonction du contexte spécifique de l’organisation et de l’initiative de transformation.
Résumé
L’article traite de l’importance d’évaluer la préparation d’une organisation à la transformation d’entreprise lors du passage des architectures de base aux architectures cibles. La première étape consiste à identifier les facteurs qui influenceront la transformation, ce qui peut être réalisé au moyen d’un atelier animé. Ces facteurs peuvent être évalués à l’aide de modèles de maturité, avec la création d’une matrice pour noter la préparation de chaque facteur en termes d’urgence, de statut de préparation et de degré de difficulté à corriger. L’évaluation doit couvrir trois aspects : la vision du facteur de préparation, l’évaluation du facteur de préparation et les risques et actions liés au facteur de préparation. L’article met l’accent sur l’importance d’une approche pluridisciplinaire pour l’évaluation et l’utilisation de modèles pour assurer la cohérence.
Dans l’ensemble, une évaluation approfondie de la préparation est essentielle au succès de la transformation d’entreprise et peut aider à identifier et atténuer les risques liés au passage.