Optymalizacja procesów biznesowych: analiza „jak jest” / „jak ma być” w celu ciągłego ulepszania

Wprowadzenie

Analiza „jak jest” / „jak ma być” stanowi podstawową i niezastąpioną technikę w zakresie poprawy procesów biznesowych (BPI). Jej głównym celem jest szczegółowe przeanalizowanie, ocena i ulepszenie obecnych procesów biznesowych, co przyczynia się do zwiększenia efektywności operacyjnej i produktywności. Składając się z dwóch kluczowych faz – „jak jest” i „jak ma być” – ten ramowy model pełni istotną rolę w systematycznym wdrażaniu inicjatyw BPI. Poprzez te różne fazy organizacje podchodzą do procesu samoanalizy i transformacji, mając na celu wyodrębnienie obszarów podatnych na ulepszenie oraz stworzenie szkicu przyszłego stanu procesu, który będzie bardziej wydajny i skuteczny.

Co to jest analiza „jak jest” / „jak ma być”

1. Analiza „jak jest”:
   • Faza „jak jest” obejmuje szczegółowe dokumentowanie i analizę obecnego stanu procesu biznesowego. Ten krok ma na celu zapewnienie jasnego i kompleksowego zrozumienia, jak obecnie funkcjonuje proces.
   • Główne działania w tej fazie obejmują:
     • Mapowanie procesu:Tworzenie szczegółowych schematów lub diagramów ilustrujących krok po kroku sekwencję działań w obecnym procesie.
     • Zbieranie danych:Zbieranie danych dotyczących metryk procesu, takich jak czas cyklu, wskaźniki błędów i wykorzystanie zasobów.
     • Rozmowy z interesariuszami:Rozmowy z osobami uczestniczącymi w procesie w celu zebrania wglądów i wyodrębnienia problemów.
     • Identyfikacja zatorów i nieefektywności:Określanie obszarów, w których proces może być wolny, podatny na błędy lub intensywnie wykorzystujący zasoby.
2. Analiza „jak ma być”:
   • Faza „jak ma być” to moment, w którym organizacje wyobrażają i projektują ulepszoną lub zoptymalizowaną wersję procesu. Ta faza ma charakter przyszłościowy i skupia się na tworzeniu stanu przyszłego, który rozwiązuje problemy i nieefektywności wykryte w analizie „jak jest”.
   • Główne działania w tej fazie obejmują:
     • Przebudowa procesu:Tworzenie nowej sekwencji procesu, która eliminuje zatory, zmniejsza błędy i poprawia wydajność.
     • Określanie ról i odpowiedzialności:Jasne określanie, kto co robi w nowym procesie, oraz zapewnienie, że role są dobrze zdefiniowane i efektywne.
     • Wybór narzędzi i technologii:Określanie, czy nowe technologie lub narzędzia mogą zostać zintegrowane w celu poprawy procesu.
     • Ustalanie metryk wydajności:Ustalanie kluczowych wskaźników efektywności (KPI), aby zmierzyć sukces nowego procesu.

Jak się to odnosi do poprawy procesów biznesowych (BPI):

• Analiza „jak jest” / „jak ma być” jest podstawowym elementem BPI. Oto jak się odnosi do szerszego procesu BPI:

1. Identyfikacja możliwości ulepszenia:Analiza „jak jest” pomaga wyodrębnić obszary w obecnym procesie, które wymagają ulepszenia. Poprzez szczegółową analizę istniejącego procesu organizacje mogą zidentyfikować nieefektywności, nadmiarowość i zatory.
2. Projektowanie efektywnych procesów: Analiza „do przyszłości” obejmuje tworzenie stanu przyszłego, który jest bardziej efektywny, zoptymalizowany i zgodny z celami organizacji. Jest to etap, w którym opracowywane są innowacyjne rozwiązania w celu rozwiązania wykrytych problemów.
3. Zarządzanie zmianami: Wdrożenie procesu „do przyszłości” często wymaga zmian w rolach, odpowiedzialnościach i technologii. Strategie zarządzania zmianami są tworzone w trakcie fazy „do przyszłości”, aby zapewnić płynny przejście od starego procesu do nowego.
4. Utrwalanie poprawy: BPI to proces iteracyjny. Po wdrożeniu nowego procesu organizacje kontynuują jego monitorowanie i pomiar efektywności. Jeśli potrzebne są dalsze poprawy, cykl zaczyna się ponownie od kolejnej analizy „jak jest” / „do przyszłości”.

Podsumowując, analiza „jak jest” / „do przyszłości” to kluczowa metodyka w poprawie procesów biznesowych, która pomaga organizacjom ocenić swoje obecne procesy i zaprojektować bardziej efektywne i skuteczne stany przyszłe. Jest to systematyczny podejście do identyfikacji i wdrażania pozytywnych zmian w działalności biznesowej.

Studium przypadku analizy „jak jest” / „do przyszłości”

Tytuł: Optymalizacja procesu wdrażania nowych pracowników

Stwierdzenie problemu: Firma ABC napotyka istotne trudności z obecnym procesem wdrażania nowych pracowników. Obecny proces jest czasochłonny, podatny na błędy i ma niewystarczającą efektywność, co prowadzi do opóźnień w przygotowaniu nowych pracowników i negatywnie wpływa na ogólną produktywność. Aby rozwiązać te problemy i zoptymalizować doświadczenie wdrażania nowych pracowników, firma uruchomiła projekt poprawy procesów biznesowych w celu przejścia od stanu „jak jest” do stanu „do przyszłości”.

Opis obecnego procesu: Obecny proces wdrażania nowych pracowników obejmuje wiele ręcznych kroków, w tym:

1. HR inicjuje proces wdrażania wysyłając dokumenty przez e-mail.
2. Nowi pracownicy wypełniają formularze papierowe i zwracają je do HR.
3. HR ręcznie wprowadza dane z formularzy do systemu HRIS (System Informacji o Zasobach Ludzkich).
4. IT przydziela dostęp do niezbędnych systemów i narzędzi na podstawie dostarczonych informacji.
5. Sesje szkoleniowe i orientacyjne są planowane ręcznie.
6. Różne działy udzielają niezorganizowanego wsparcia i doradztwa nowym pracownikom, co prowadzi do niejednolitości doświadczenia wdrażania.
7. Opinie i ocena procesu są rzadkie i nie mają struktury.

Problemy z obecnym procesem:

• Wysokie obciążenie administracyjne dla HR wynikające z ręcznego wprowadzania danych.
• Długi okres wdrażania prowadzący do obniżonej zaangażowania pracowników.
• Niejednolite doświadczenia dla nowych pracowników.
• Ryzyko błędów przy wprowadzaniu danych i dokumentacji zgodności.
• Brak możliwości śledzenia i raportowania postępów wdrażania w czasie rzeczywistym.

Cele procesu „do przyszłości”: Celem projektu poprawy procesów biznesowych jest stworzenie zoptymalizowanego, efektywnego i skupionego na pracowniku procesu wdrażania. Proces „do przyszłości” ma osiągnąć następujące cele:

1. Zmniejszenie czasu wdrażania o 50%, aby poprawić produktywność pracowników.
2. Usunięcie ręcznego wprowadzania danych poprzez automatyzację przesyłania formularzy i integracji danych.
3. Standardyzacja doświadczenia wdrażania w celu zapewnienia jednolitości.
4. Poprawa dokładności danych i zgodności poprzez automatyczne sprawdzanie poprawności.
5. Wdrożenie centralnego portalu wdrażania do śledzenia i raportowania w czasie rzeczywistym.
6. Włącz samoobsługę dla nowych pracowników w celu uzyskania dostępu do informacji i zasobów.
7. Założenie regularnych mechanizmów zwrotu informacji w celu ciągłego ulepszania.

Kluczowe zadania w analizie „Było/Stanowić”:

1. Przeprowadź szczegółową analizę obecnej procedury włączania do pracy („Było”).
2. Zidentyfikuj zatory, punkty bólu i obszary ulepszenia.
3. Zaangażuj stakeholderów z HR, IT, departamentów oraz nowych pracowników w celu uzyskania opinii.
4. Zaprojektuj pożądany proces włączania do pracy („Stanowić”), uwzględniając automatyzację i najlepsze praktyki.
5. Opracuj plan wdrożenia z kryteriami postępów i harmonogramem.
6. Oszacuj koszty i zasoby wymagane do przejścia.
7. Stwórz strategię zarządzania zmianami w celu zapewnienia płynnego przejścia.
8. Monitoruj i mierz skuteczność procesu „Stanowić” po jego wdrożeniu.

Poprzez rozwiązanie tych problemów i wdrożenie procesu „Stanowić” firma ABC chce zoptymalizować doświadczenie nowych pracowników, zwiększyć efektywność i w końcu poprawić ogólną produktywność organizacji.

Podsumowanie wyników scenariusza „Było”

Tworzenie reprezentacji tekstowej tabeli procesu „Było” na podstawie podanego opisu problemu:

Krok	Opis kroku	Odpowiedzialna osoba	Wejście	Wyjście	Problemy/Wyzwania
1	HR inicjuje włączanie do pracy	HR	Dane nowego pracownika	Papierowce włączania do pracy wysyłane przez e-mail	Proces ręczny, potencjalne opóźnienia
2	Nowy pracownik wypełnia formularze	Nowy pracownik	Formularze włączania do pracy	Ukończony formularze	Formularze papierowe, wymagane wprowadzanie danych
3	HR ręcznie wprowadza dane	HR	Ukończony formularze	Dane wprowadzone do systemu HRIS	Podatne na błędy, czasochłonne
4	IT udziela dostępu do systemów	IT	Dane pracowników dostarczone przez HR	Dostęp użytkownika do niezbędnych systemów/narzędzi	Ręczne przygotowanie
5	Zaplanuj szkolenia i orientację	HR / kierownicy działów	Dane nowego pracownika	Harmonogram szkoleń/orientacji	Ręczne planowanie, niezgodności
6	Wsparcie i prowadzenie na żądanie	Różne departamenty	N/D	Nieformalne wsparcie i prowadzenie	Brak znormalizowanego wsparcia
7	Zwroty i ocena	HR	Zwroty pracowników i ocena procesu	Okresowe opinie i wysiłki w zakresie poprawy	Rzadkie i nieuporządkowane opinie

Ten tabelka przedstawia obecny proces wdrażania nowych pracowników „As-Is”, w tym kroki, odpowiedzialne osoby, wejścia, wyjścia oraz kluczowe problemy lub wyzwania związane z każdym krokiem. Stanowi to podstawę do analizy i poprawy procesu w stanach „To-Be”.

Przedstawianie scenariusza „As-Is” za pomocą diagramu sekwencji

Podsumowanie wyników scenariusza „To-Be”

Tworzenie reprezentacji tekstowej tabeli procesu „To-Be” na podstawie podanego opisu problemu:

Krok	Opis kroku	Odpowiedzialna osoba	Wejście	Wyjście	Poprawki/Zmiany
1	Pracownik inicjuje wdrażanie	Nowy pracownik	Portal wdrażania	Potwierdzenie inicjacji	Przekazanie odpowiedzialności za inicjowanie pracownikom, samoobsługowo
2	Automatyczne przesyłanie formularzy	System	Dane nowego pracownika	Ukończony formularze automatycznie zintegrowane	Usunięcie ręcznego wypełniania formularzy
3	Integracja i weryfikacja danych	System	Ukończone formularze	Dokładne dane pracowników w systemie HRIS	Usunięcie ręcznego wprowadzania danych
4	Automatyczne przydzielanie dostępu do systemów	IT	Dane HRIS	Dostęp użytkownika do niezbędnych systemów/narzędzi	Uproszczenie i automatyzacja przydzielania
5	Standardowe szkolenia i wstępne informacje	HR/Kierownicy działów	Dane pracownika	Zaplanowane i standardowe sesje	Spójne harmonogramy i treści
6	Zorganizowana pomoc i kierowanie	Różne działy	N/D	Zformalizowana pomoc i kierowanie	Spójność i jasne kierowanie
7	Zrównoważona opiniowanie i poprawa	HR	Opinia pracownika i ocena procesu	Kontynuowane ulepszenia procesu	Regularne opiniowanie i poprawa

Ta tabela przedstawia pożądany proces wdrażania nowych pracowników „Do-Będzie”, w tym kroki, odpowiedzialne osoby, wejścia, wyjścia oraz kluczowe ulepszenia lub zmiany w porównaniu do obecnego procesu „Jest”. Proces „Do-Będzie” skupia się na automatyzacji, standaryzacji, samodzielnym dostępie i ciągłym ulepszaniu, aby rozwiązać wykryte problemy i wyzwania.

Przedstawienie scenariusza „Do-Będzie” za pomocą diagramu sekwencji

Tworzenie planu wdrożenia

Tworzenie planu wdrożenia procesu wdrażania nowych pracowników „Do-Będzie”, który powinien zostać zakończony w ciągu trzech miesięcy:

Plan wdrożenia zoptymalizowanego procesu wdrażania nowych pracowników

Cel:Uproszczenie i optymalizacja procesu wdrażania pracowników, przejście od stanu „Obecny” do stanu „Przyszły” w ciągu trzech miesięcy w celu poprawy efektywności, spójności i satysfakcji pracowników.

Miesiąc 1: Analiza i planowanie (tygodnie 1–4)

1. Tydzień 1–2: Uruchomienie projektu i tworzenie zespołu
   • Zidentyfikuj członków zespołu projektowego, w tym przedstawicieli HR, IT i odpowiednich departamentów.
   • Przeprowadź spotkanie uruchomieniowe projektu w celu przekazania celów, oczekiwań i harmonogramu.
2. Tydzień 3: Analiza procesu obecnego
   • Dokumentuj szczegółowo obecny proces wdrażania pracowników – stan „Obecny”.
   • Zidentyfikuj kluczowe problemy, zatory i obszary do poprawy.
3. Tydzień 4: Zaangażowanie stakeholderów i zbieranie opinii
   • Zbierz opinie od stakeholderów, w tym HR, IT, kierowników departamentów i potencjalnych nowych pracowników.
   • Wykorzystaj opinie do wdrożenia i doskonalenia projektu procesu „Przyszły”.

Miesiąc 2: Projektowanie i rozwój procesu (tygodnie 5–8)

4. Tydzień 5: Projektowanie procesu „Przyszły”
   • Stwórz szczegółowy plan procesu wdrażania pracowników „Przyszły”, uwzględniając automatyzację i najlepsze praktyki.
   • Zdefiniuj role i odpowiedzialności w nowym procesie.
5. Tydzień 6–7: Rozwój systemu i jego integracja
   • Rozwój i testowanie niezbędnych systemów i narzędzi automatyzacji do przesyłania formularzy, integracji danych i przydzielania dostępu.
   • Zadbaj o dokładność i bezpieczeństwo danych w nowym systemie.
6. Tydzień 8: Komunikacja i szkolenia
   • Stwórz plan komunikacji w celu informowania pracowników i stakeholderów o nadchodzących zmianach.
   • Rozpocznij sesje szkoleniowe dla HR, IT i odpowiedniego personelu dotyczące nowego procesu i narzędzi.

Miesiąc 3: Wdrożenie i monitorowanie (tygodnie 9–12)

7. Tydzień 9: Testowanie wdrożeniowe
   • Przeprowadź test wdrożeniowy procesu „Przyszły” na małej grupie nowych pracowników.
   • Zbierz opinie i dokonaj niezbędnych korekt.
8. Tydzień 10–11: Pełne wdrożenie
   • Wprowadź nowy proces wdrażania pracowników do całej organizacji.
   • Ciągle monitoruj przejście i zapewnij wsparcie, gdy będzie potrzebne.
9. Tydzień 12: Monitorowanie wydajności i zbieranie opinii
   • Wprowadź system ciągłego monitorowania i raportowania nowego procesu.
   • Zbierz opinie zarówno pracowników, jak i interesariuszy w celu ulepszeń.

Po wdrożeniu (ciągłe)

10. Miesiące 4 i dalej: ciągłe ulepszanie
    • Ustanów regularny cykl zwrotny informacji w celu identyfikacji i rozwiązywania wszelkich problemów lub węzłów zakleszczenia w procesie „Do-Być”.
    • Monitoruj kluczowe wskaźniki efektywności (KPI), takie jak czas wdrażania, dokładność danych i satysfakcja pracowników.
    • Wprowadzaj ciągłe ulepszenia oparte na opinii i analizie danych.

Wnioski

Ten trzymiesięczny plan wdrożenia przedstawia kluczowe działania i terminarze przejścia od procesu „Jest” do procesu „Będzie” w zakresie wdrażania pracowników. Regularna komunikacja, opinie i monitorowanie są kluczowe, aby zapewnić płynne przejście i ciągłe optymalizowanie procesu.