Картирование потока стоимости (VSM) — это визуальный инструмент, используемый для анализа и улучшения потока материалов и информации, необходимых для предоставления продукта или услуги клиентам. Это критически важный компонент методологий бережливого производства и непрерывного улучшения. Процесс включает в себя картирование всего потока стоимости — от сырья до готового продукта — и выявление областей потерь, неэффективности и узких мест, которые можно улучшить. Снижая потери и улучшая поток, картирование потока стоимости помогает организациям повышать эффективность, сокращать сроки выполнения и повышать удовлетворенность клиентов.
Ключевые понятия потока стоимости
Ценностьможет иметь разные значения в зависимости от контекста, но в общем случае оно означает полезность или значимость чего-либо, как правило, в связи с конкретной целью или задачей. Например, в бизнесе ценность может означать выгоды, которые продукт или услуга приносят клиентам, или прибыльность, которую определенная деятельность генерирует для организации.
А поток стоимости— это последовательность действий или процессов, которые добавляют ценность продукту или услуге с точки зрения клиента. Он представляет собой весь процесс от начального запроса или заказа до доставки конечного продукта или услуги клиенту. Потоки стоимости важны, потому что помогают организациям выявлять неэффективность и потери, а также находить возможности для улучшения и оптимизации.
Анализ потока стоимости в TOGAF ADM
Картирование потока стоимости не является конкретной техникой или деятельностью в рамках Архитектурного метода разработки (ADM) Фреймворка архитектуры The Open Group (TOGAF). Однако TOGAF предоставляет руководство по выявлению и приоритизации бизнес-возможностей, что может служить полезной отправной точкой для картирования потока стоимости.
Поток стоимости можно описать как серию действий или этапов, которые организация предпринимает для предоставления ценности своим заинтересованным сторонам. Он охватывает все процессы, ресурсы и возможности, участвующие в создании и предоставлении продукта или услуги. Потоки стоимости обычно представляются в виде визуальной диаграммы, но также могут описываться с помощью четырех стандартных элементов: название, описание, заинтересованная сторона и ценность.
Название потока стоимости должно быть понятным и ясным с точки зрения инициирующей заинтересованной стороны, с использованием конструкции глагол-существительное. Описание дополнительно уточняет охват действий, участвующих в потоке стоимости. Заинтересованная сторона — это человек или роль, инициирующая поток стоимости, а ценность — это выгода, которую заинтересованная сторона ожидает получить после успешного завершения потока стоимости.
Например, поток стоимости «Приобретение розничного продукта» включает действия по поиску, выбору и получению желаемого розничного продукта. Заинтересованная сторона — это розничный покупатель, желающий приобрести продукт, а ценность заключается в том, что клиенты могут найти нужные продукты и получить их вовремя. Понимая и оптимизируя поток стоимости, организации могут упростить свои процессы и предоставить большую ценность своим заинтересованным сторонам.
| Название | Приобретение розничного продукта |
| Описание | Деятельность, связанная с поиском, выбором и получением желаемого розничного продукта. |
| Заинтересованная сторона | Розничный покупатель, желающий приобрести продукт. |
| Ценность | Клиенты могут найти нужные продукты и получить их вовремя. |
Пример: Разработка нового продукта
Мы будем использовать поток стоимости «Разработка нового продукта» в качестве примера. Поток стоимости определяется следующим образом:
| Название | Разработка нового продукта |
|---|---|
| Описание | Деятельность, связанная с исследованием, проектированием, тестированием и запуском нового продукта. |
| Заинтересованная сторона | Менеджер продукта или команда разработки продукта. |
| Ценность | Новый продукт, который отвечает потребностям клиентов и генерирует доход для организации. |
Следующий шаг — разбить поток стоимости на последовательность этапов создания стоимости. В таблице ниже показаны ключевые элементы каждого этапа потока стоимости:
| Этап потока стоимости | Описание | Участники | Критерии входа | Критерии выхода | Элементы стоимости |
|---|---|---|---|---|---|
| Генерация идей | Процесс генерации и выбора идей продукта. | Менеджер продукта<br>Команда разработки продукта | Идея продукта определена | Идея продукта выбрана для разработки | Сгенерированы идеи продукта |
| Сбор требований | Процесс сбора требований клиентов и рынка для продукта. | Менеджер продукта<br>Команда разработки продукта<br>Клиенты<br>Команда маркетинговых исследований | Идея продукта выбрана для разработки | Требования определены и приоритизированы | Требования клиентов определены |
| Проектирование | Процесс создания проекта продукта, соответствующего требованиям клиентов и рынка. | Менеджер продукта<br>Команда разработки продукта<br>Дизайнеры | Требования определены и приоритизированы | Проект продукта завершен | Проект продукта создан |
| Разработка | Процесс создания и тестирования продукта. | Менеджер продукта<br>Команда разработки продукта<br>Разработчики<br>Тестировщики | Проект продукта завершен | Продукт протестирован и проверен | Работающий продукт |
| Запуск | Действие по выпуску продукта на рынок. | Менеджер продукта<br>Команда разработки продукта<br>Маркетинг<br>Продажи | Продукт протестирован и проверен | Продукт запущен | Выручка от продукта получена |
Разбивая поток стоимости на эти этапы, организации могут лучше понять весь процесс разработки нового продукта, выявить области для улучшения и оптимизировать доставку ценности своим заинтересованным сторонам.
Пример: Выполнение заказа клиента
Мы будем использовать поток стоимости «Выполнение заказа клиента» для иллюстрации процесса построения карты потока стоимости в контексте производственной компании. Этот поток стоимости определяется следующим образом:
| Название | Выполнение заказа клиента |
|---|---|
| Описание | Процесс выполнения заказа клиента с момента получения заказа до доставки продукта. |
| Заинтересованная сторона | Клиент, размещающий заказ на продукт. |
| Ценность | Клиенты получают заказанный продукт вовремя. |
Далее мы можем разбить поток стоимости на последовательность этапов создания стоимости. Вот пример того, как это может выглядеть:
| Этап потока стоимости | Описание | Участники | Условия входа | Условия выхода | Элементы ценности |
|---|---|---|---|---|---|
| Получение заказа | Процесс получения заказа клиента. | Команда продаж<br>Команда обслуживания клиентов | Клиент размещает заказ | Информация о заказе проверена | Заказ клиента получен |
| Проверить заказ | Процесс проверки заказа клиента для обеспечения его выполнения. | Команда управления заказами<br>Команда управления запасами | Информация о заказе проверена | Заказ подтвержден | Действительный заказ подтвержден |
| Выбор и упаковка | Процесс выбора и упаковки товара для отправки. | Команда склада<br>Команда доставки | Заказ подтвержден | Заказ упакован и готов к отправке | Товар выбран и упакован |
| Отправить товар | Процесс отправки товара клиенту. | Команда доставки<br>Команда доставки | Заказ упакован и готов к отправке | Товар доставлен клиенту | Товар доставлен клиенту |
Как только мы определим поток создания стоимости и его этапы, мы сможем выявить области для улучшения и оптимизации. Например, мы можем выявить узкие места или неэффективности в процессе и искать способы упростить или автоматизировать отдельные этапы, чтобы сократить сроки выполнения и улучшить общий опыт клиента.
Пример: Ресторан (с планом действий)
Вот пример анализа потока создания стоимости для ресторана:
Поток создания стоимости:Опыт обеда клиента
Описание:Процесс предоставления клиентам удовлетворительного опыта обеда с момента их прибытия до момента ухода из ресторана.
Заинтересованная сторона:Клиенты ресторана
Ценность: Клиенты наслаждаются вкусным обедом и приятной атмосферой, которая побуждает их возвращаться и рекомендовать ресторан другим.
Этапы потока добавленной стоимости опыта обеда клиента
| Этап потока добавленной стоимости | Описание | Участники процесса | Критерии входа | Критерии выхода | Элементы добавленной стоимости |
|---|---|---|---|---|---|
| Бронирование и размещение | Процесс бронирования и размещения клиентов за желаемым столиком. | Хост/хостес | Клиент бронирует столик или приходит в ресторан | Клиент рассажен | Клиенты рассаживаются вовремя и эффективно. |
| Оформление заказа | Процесс приема и передачи заказов на кухню. | Официант | Клиент рассажен | Заказ передан на кухню | Точные заказы доставляются на кухню вовремя. |
| Подготовка еды | Процесс приготовления еды в соответствии с заказами клиентов. | Кухонный персонал | Заказ передан на кухню | Еда готова к подаче | Еда готовится по заказу и соответствует ожиданиям клиента. |
| Доставка еды | Процесс доставки еды клиенту на стол. | Официант | Еда готова к подаче | Еда доставляется на стол клиента | Еда доставляется на правильный стол вовремя и профессионально. |
| Опыт приема пищи | Процесс создания комфортной и приятной атмосферы для клиентов. | Официанты | Еда доставляется на стол | Клиенты покидают ресторан | Клиенты получают приятный и незабываемый опыт приема пищи. |
Проанализировав поток стоимости для опыта приема пищи клиентов, ресторан может выявить потенциальные области для улучшения и принять меры по повышению качества обслуживания, что в конечном итоге приведет к повышению удовлетворенности и лояльности клиентов.
План действий
На основе результатов, изложенных в таблице, некоторые потенциальные области для улучшения и соответствующие шаги действий могут включать:
| Потенциальная область для улучшения | Шаг действий |
|---|---|
| Медленное время ответа на запросы службы поддержки клиентов | Провести обзор процессов службы поддержки клиентов для выявления узких мест и областей для улучшения. Внедрить новые изменения в процессе по мере необходимости для оптимизации поддержки и сокращения времени ответа. |
| Ограниченные варианты оплаты для онлайн-покупок | Исследовать дополнительные варианты оплаты и интегрировать новые методы оплаты на сайт. |
| Несогласованное наличие товаров в магазинах и онлайн | Провести обзор процессов и систем управления запасами для выявления областей для улучшения. Рассмотреть возможность внедрения централизованной системы управления запасами для улучшения отслеживания и прогнозирования. |
| Недостаточные описания и изображения товаров в интернете | Нанять дополнительный персонал для улучшения описаний и фотографий товаров. Внедрить новые процессы для обеспечения согласованности и высокого качества изображений и описаний товаров. |
| Плохая производительность веб-сайта в периоды пиковой нагрузки | Провести обзор инфраструктуры и производительности веб-сайта в периоды пиковой нагрузки. Выявить возможные узкие места или проблемы с пропускной способностью и внести изменения для повышения скорости и надежности сайта. |
| Неэффективные кампании электронной почты | Провести обзор процессов и кампаний электронной почты. Проанализировать показатели открытия писем и кликов, и скорректировать кампании для повышения вовлеченности и конверсии. |
| Ограниченное присутствие в социальных сетях | Разработать стратегию в социальных сетях и увеличить присутствие на платформах социальных сетей. Создавать интересный контент и акции для формирования аудитории и повышения узнаваемости бренда. |
Конечно, конкретные шаги действий, необходимые для улучшения этих областей, могут различаться в зависимости от компании, ее ресурсов и целей. Однако эта таблица предоставляет отправную точку для выявления потенциальных шагов действий по решению проблем, выявленных в предыдущей таблице результатов.
Представление карты потока стоимости с помощью стратегического слоя ArchiMate
ArchiMate — это мощный инструмент для визуализации высокого уровня карты потока стоимости. Он может помочь организациям выявить возможности для улучшения и сокращения потерь в своих процессах, предоставляя графическое представление потока стоимости и возможностей, необходимых для поддержки каждого этапа. В приведенном примере описывается высокий уровень потока стоимости для страховой компании, подчеркивая возможности, необходимые для поддержки каждого этапа потока стоимости, и связанные потоки стоимости.
Сопоставление потоков создания стоимости с бизнес-возможностями с помощью ArchiMate
Процесс сопоставления потоков создания стоимости с бизнес-возможностями включает использование модели бизнес-возможностей компании для выявления ключевых бизнес-возможностей, необходимых для обеспечения каждого этапа потока создания стоимости. Этот процесс руководит группой экспертов, возглавляемой бизнес-архитектором, которые поочередно фокусируются на каждом этапе и выбирают наиболее важные возможности для этого этапа. Уровень детализации сопоставления определяется ясностью относительно того, какие конкретные возможности напрямую способствуют поддержке этого этапа и созданию бизнес-ценности.
Если все возможности уровня 2, находящиеся под возможностью уровня 1 (родительской), напрямую обеспечивают этап, то в сопоставлении необходимо показывать только возможность уровня 1. Однако, если включены только определенные возможности уровня 2 (или более низкого уровня), то каждая из этих возможностей должна быть явно показана в сопоставлении. Диаграмма ArchiMate предоставляет пример того, как можно выполнить сопоставление с разным уровнем детализации. Этот процесс сопоставления помогает организациям выравнивать свои возможности с потоками создания стоимости, что позволяет оптимизировать процессы и повысить общую ценность, предоставляемую клиентам и заинтересованным сторонам.
С помощью ArchiMate можно создавать модели, показывающие поток стоимости через организацию — от первоначального запроса или потребности до доставки конечного продукта или услуги. Это позволяет увидеть весь поток создания стоимости в одном месте и выявить области, где процесс неэффективен или ресурсы используются неэффективно.
С помощью перекрестного сопоставления возможностей, необходимых для поддержки каждого этапа потока создания стоимости, можно также выявить области, где можно внести улучшения. Например, если определенная возможность не используется в полной мере, возможно перераспределение ресурсов или оптимизация процесса для повышения эффективности.
В целом, ArchiMate может помочь организациям оптимизировать свои процессы и повысить общую ценность, предоставляемую клиентам и заинтересованным сторонам. Визуализируя поток создания стоимости и возможности, необходимые для его поддержки, организации могут выявить возможности для улучшения и принимать решения, основанные на данных, для улучшения своих процессов и предоставления большей ценности своим клиентам.
Элементы стратегического слоя ArchiMate
Стратегический слой ArchiMate 3.0 состоит из элементов Ресурс, Возможность и Путь действий, которые являются необходимыми для планирования на основе возможностей и стратегических мероприятий внутри предприятия. Эти элементы предоставляют обзор высокого уровня активов, способностей и последовательностей действий, создающих ценность для клиентов, заинтересованных сторон или конечных пользователей. В следующей таблице приведены краткие определения каждого элемента стратегического слоя и соответствующие обозначения в ArchiMate:
| Элемент | Описание | Обозначение |
|---|---|---|
| Ресурс | Актив, который принадлежит или контролируется отдельным лицом или организацией. |  |
| Возможность | Способность активного элемента структуры, такого как организация, человек или система. |  |
| Поток создания стоимости | Последовательность действий, создающая итоговый результат для клиента, заинтересованной стороны или конечного пользователя. | |
| Путь действий | Подход или план по настройке некоторых возможностей и ресурсов предприятия, предпринимаемый для достижения цели. |  |
В целом, эти элементы помогают организациям лучше понимать свои возможности и ресурсы и выравнивать их с их стратегическими целями и задачами. Используя ArchiMate для визуализации этих элементов, предприятия могут принимать обоснованные решения относительно своих стратегических инициатив и улучшать свою общую эффективность.
Обзор
Сопоставление потоков создания стоимости — это мощный инструмент для улучшения потока материалов и информации, необходимых для предоставления продукта или услуги клиентам. Сопоставляя весь поток создания стоимости и выявляя области потерь и неэффективности, организации могут сосредоточиться на улучшении определенных областей, повышать эффективность, сокращать сроки выполнения и улучшать удовлетворенность клиентов. VSM является критически важным компонентом методологий бережливого производства и непрерывного улучшения и может помочь организациям достигать своих операционных и стратегических целей.