TOGAF ADM：十大技術 – 第七部分：業務轉型準備度評估

業務轉型準備度評估

架構轉型的成功實施，需要對組織變革的準備程度有全面的理解。此準備度評估過程包括識別並評估影響組織適應新技術、流程和工作流程能力的因素。

以下是在評估組織應對業務轉型準備度時建議的活動：

1. 確定將影響組織的準備度因素：這包括識別影響組織變革準備度的各項因素，例如其文化、領導風格、結構、流程和技術基礎設施。這些因素可分為人員、流程、技術、治理和文化等不同領域。
2. 使用成熟度模型呈現準備度因素：成熟度模型是一種框架，用於評估組織在特定領域的成熟度水平。它有助於提供一種共通的語言和對組織應對業務轉型準備度的理解。成熟度模型通常由若干層級組成，反映能力逐步提升的狀態，每一層級均建立在前一層級之上。
3. 評估準備度因素，包括確定準備度因素的評分：在準備度因素經由成熟度模型識別並呈現後，組織可評估其在各領域的當前成熟度水平。這包括根據組織在該領域所達成的能力水平，為每一項準備度因素確定評分。
4. 評估每一項準備度因素的風險，並識別可減輕風險的改進措施：在評估組織的準備度因素後，下一步是評估每一因素相關的風險。這包括識別變革可能面臨的障礙，並制定策略以減輕這些風險。改進措施可包括培訓計劃、溝通計畫、流程重設計以及技術升級。
5. 將這些措施融入階段 E 和 F 的實施與遷移計畫：最後一步是將準備度評估結果整合至實施與遷移計畫中。這包括制定詳細的實施路徑，識別關鍵里程碑，並為相關利益相關者分配責任。

準備度評估過程有助於組織識別潛在障礙，並制定策略以克服這些障礙，從而提高架構轉型成功的機率。這需要企業員工、業務部門與 IT 規劃人員之間的協作，以確保組織各個方面均被考慮在內。

確定準備度因素

第一步是確定哪些因素將影響從基準架構遷移至目標架構所帶來的業務轉型。這最佳方式是透過舉辦由組織不同部門人員參與的引導式工作坊來實現。重要的是要徵求所有觀點，因為問題會各不相同。在該工作坊中，從一份初步的因素清單開始非常有用，參與者可選擇重用、拒絕、補充或替換這些因素。請建議一份企業架構的準備度因素清單。

並不存在適用於所有組織的首選因素清單，因為影響業務轉型的準備度因素會因組織的獨特背景與情況而異。有些組織可能更重視技術基礎設施等因素，而其他組織則可能更重視人力資源或法規考量。重要的是要識別對組織特定情況最相關的因素。儘管如此，組織在進行準備度評估時，仍可考慮一些常見的準備度因素。

以下是一些更多範例：

1. 組織文化：組織對創新重視的程度、對變革的接受程度，以及促進持續改進文化的程度。
2. 領導與治理：組織領導在推動變革方面的有效性，以及治理結構支持轉型的程度。
3. 業務流程：現有業務流程的標準化、自動化與最佳化程度，以及組織適應新流程的能力。
4. 技術基礎設施：組織技術基礎設施在支援業務轉型方面的充足性、彈性與可擴展性。
5. 資料管理：組織內資料的品質、可取得性與治理狀況，以及利用資料支援業務決策的能力。
6. 人力資源：員工參與度與對變革的準備程度，以及支援轉型所需技能與資源的可得性。
7. 財務資源：支援業務轉型相關成本的資金可得性。
8. 法規與法律考量：組織在業務轉型背景下遵守法規與法律要求的能力。
9. 利益相關者參與：組織內各利益相關者（包括客戶、合作夥伴與供應商）參與並支持業務轉型的程度。
10. 溝通與變革管理：溝通與變革管理策略在支援新架構與技術採用方面的有效性。
11. 供應商管理：組織在轉型背景下有效管理與供應商及外部合作夥伴關係的能力。
12. 客戶體驗：轉型對客戶體驗的影響，以及組織有效管理此影響的能力。
13. 資安：組織在轉型背景下資安措施的充分性。

需要注意的是，這並非一份完整的清單，且準備度因素會因組織及其特定背景而異。再次強調，應根據組織的具體背景來調整準備度評估，並識別出與組織目標和宗旨最相關的因素。

 

這裡有一個範例——業務轉型準備度評估——成熟度模型 M矩陣：

準備度因素	等級 1：臨時性	等級 2：發展中	等級 3：已定義	等級 4：已管理	等級 5：已優化	目標狀態
變更管理	變更以臨時方式進行，缺乏文件記錄或控制。	變更管理流程正在開發中，但尚未標準化或完全文件化。	變更管理的標準化流程已定義並文件化，但並未一致執行。	變更管理流程被一致遵循，並進行績效衡量，但對績效數據的分析有限。	變更管理流程的績效持續被分析與優化，以提升效率與成效。	等級 4：已管理
IT治理	IT治理未明確定義或理解，決策以臨時方式進行。	IT治理正在發展中，但與業務目標和宗旨的契合度有限。	IT治理政策與程序已定義並與業務目標和宗旨對齊，但合規性未持續監控。	IT治理政策與程序被一致遵循，合規性亦被監控，但對績效數據的分析有限。	IT治理流程持續被分析與優化，以提升與業務目標和宗旨的契合度。	等級 5：已優化
技能與培訓	技能與培訓未明確界定或組織化，且對員工發展的投資有限。	技能與培訓計畫正在開發中，但尚未標準化或完全文件化。	標準化的技能和培訓計劃已經定義並記錄在案，但並未得到一致遵循。	技能和培訓計劃得到一致遵循，並進行績效衡量，但對績效數據的分析有限。	對技能和培訓計劃的績效持續進行分析與優化，以提升員工發展與留存。	等級 5：最佳化
技術基礎設施	技術基礎設施未明確界定或組織，且對技術的投資有限。	技術基礎設施正在開發中，但與業務目標和宗旨的對齊程度有限。	技術基礎設施的政策和程序已定義並與業務目標和宗旨對齊，但合規性未得到一致監控。	技術基礎設施的政策和程序得到一致遵循，合規性也受到監控，但對績效數據的分析有限。	技術基礎設施流程持續進行分析與優化，以提升與業務目標和宗旨的契合度。	等級 5：最佳化

在最後一欄中，針對每個準備度因素標示出目標狀態，該狀態可基於組織變革的目標與宗旨。這有助於明確組織致力達成的目標，並可作為優先改善行動的指引。

評估準備度因素

準備度因素的評估是業務轉型中的關鍵步驟，最佳方式是透過跨領域工作坊並運用成熟度模型進行。使用模板可加快評估進程，並確保在廣泛因素間保持一致性。

評估應涵蓋三個方面，分別為

• 準備度因素的願景，
• 準備度因素的評級，以及
• 準備度因素的風險與行動。

準備度因素的願景涉及確定企業為應對該因素需朝何處演進，包括基準狀態與目標狀態。準備度因素的評級則涉及評估每個因素對達成目標架構的重要性，以及將該因素遷移至可接受的理想狀態的難度。

範例

以下是一個使用先前識別的準備度因素所建立的業務轉型準備度評估矩陣範例：

否。	準備度因素	緊急程度	準備度狀態	修正難度
1	高階支持與領導	高	良好	無需採取行動
2	組織架構與治理	尚可	可接受	中等
3	業務策略與目標	緊急	尚可	困難
4	業務流程與運作	緊急	低	困難
5	資訊與資料管理	高	可接受	中等
6	科技基礎設施與應用	尚可	可接受	容易
7	人力資本管理	高	尚可	困難
8	財務資源與預算	緊急	尚可	困難
9	法律與法規合規	尚可	良好	無需採取行動
10	客戶與利益相關者參與	高	可接受	中等

注意：這僅為範例，準備度因素及其評分將根據組織的具體情境與轉型計畫而有所不同。

摘要

本文討論了在從基線架構遷移至目標架構時，評估組織業務轉型準備度的重要性。第一步是識別將影響轉型的因素，這可透過引導式工作坊實現。這些因素可利用成熟度模型進行評估，並生成矩陣，以緊急程度、準備狀態及修復難度來評估各因素的準備度。評估應涵蓋三個方面，即準備度因素的願景、準備度因素的評分，以及準備度因素的風險與行動。本文強調評估過程中採用跨領域方法的重要性，以及使用模板以確保一致性。

總體而言，全面的準備度評估對業務轉型的成功至關重要，並有助於識別和減輕遷移過程中相關的風險。